Samfunnsøkonomisk analyse av endret modell for tidligfasefinansiering av offentlige digitaliseringsprosjekter

Rapport 2026/11

Kristian Roksvaag, Siri Bråten Øye og Ingeborg Rasmussen

Samfunnsøkonomisk analyse av endret modell for tidligfasefinansiering av offentlige digitaliseringsprosjekter

Kategori	Rapporter
Underkategori(er)	Samfunnsøkonomisk analyse IKT og digitalisering
År	2026
Rapportnummer	11
Forfatter(e)	Kristian Roksvaag Siri Bråten Øye Ingeborg Rasmussen
Last ned	file_download (916.2 kB)
Les i nettleser	find_in_page

Rapport 202	6/11	 | For Digitaliseringsdirektoratet	 	 	
 	
 	
 	
Samfunnsøkonomisk analyse av endret modell for tidligfasefi-
nansiering av offentlige digitaliseringsprosjekter 	 	
Trinnvis finansieringsmodell som legger til rette for økt grad av eksperimente-
ring, utprøving og pilotering.	 	
Kristian Berg Roksvaag, Ingeborg Rasm	ussen og Siri Bråten Øye

Samfunnsøkonomisk analyse av endret modell for tidligfasefinansiering av offentlige digitaliseringsprosjekter	 	
 
Vista Analyse	 | 2026/11	 	2 	
 
Dokumentdetaljer	 	
Tittel	 	Samfunnsøkonomisk analyse av endret modell for tidligfasefinansiering av offentlige digi-
taliseringsprosjekter 	 	
Rapportnummer 	 	2026/	11	 	
Forfattere	 	Kristian Berg Roksvaag,	 Siri Bråten Øye	 og Ingeborg Rasmussen 	 	
ISBN	 	978	-82	-8126	-768	-8 	
Prosjektnummer	 	25	-KRO	-07	 	
Prosjektleder	 	Kristian Berg Roksvaag	 	
Oppdragsgiver	 	Digitaliseringsdirektoratet	 	
Dato for ferdigstilling	 	27. februar 	2026	 	
Tilgjengelighet	 	Offentlig	 	
Nøkkelord	 	Digitalisering, finansieringsmodeller, samfunnsøkonomisk analyse	, offentlig sektor	 	
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Om Vista Analyse	 	
Vista Analyse AS er et samfunnsfaglig analyseselskap med hovedvekt på økonomisk utredning, evaluering, rådgivning 
og forskning. Vi utfører oppdrag med høy faglig kvalitet, uavhengighet og integritet. Våre sentrale temaområder er 
klima, energi, samferdsel, 	næringsutvikling, byutvikling og velferd. Vista Analyse er vinner av Evalueringsprisen 2018.	 	
Våre medarbeidere har meget høy akademisk kompetanse og bred erfaring innenfor konsulentvirksomhet. Ved be-
hov benytter vi et velutviklet nettverk med selskaper og ressurspersoner nasjonalt og internasjonalt. Selskapet er i 
sin helhet eiet av medarbeiderne.

Samfunnsøkonomisk analyse av endret modell for tidligfasefinansiering av offentlige digitaliseringsprosjekter	 	
 
Vista Analyse	 | 2026/11	 	3 	
 
Forord 	 	
Vista Analyse har gjennomført	 en	 samfunnsøkonomisk analyse av endret modell for tidligfasefinansiering av offen	t-	
lige digitaliseringsprosjekter	. Analysen har vurdert	 en 	trinnvis finansieringsmodell som legger til rette for økt grad av 	
eksperimentering	, utprøving og pilotering. 	 Opprinnelig skulle det gjøres en samfunnsøkonomisk analyse av et sat-	
singsforslag sendt fra Digitaliseringsdirektoratet til Digitaliserings	- og forvaltningsdepartementet, men behovet har 	
endret seg under prosjektgjennomføringen.	 Merk a	t dette ikke er en komplett analyse av	 innovasjonsprosessen i 	
offentlig sektor	, men begrenser seg til å se på en liten del. 	 	
Prosjektet	 har vært	 gjennomført i per	ioden 	oktober 2025	-januar 2026. 	Karwan Almassy har vært 	kontaktperson 	i 	
Digitaliseringsdirektoratet.	 	
Vi vil takke alle involverte for et godt samarbeid. Det gjelder særlig Espen Sjøvoll og 	Håkon	 Henjum	 i Digitaliserings-	
direktoratet	 som har bidratt i faglige diskusjoner. 	 	
26.01.2026	 	
Kristian Roksvaag	 	
Partner	 	
Vista Analyse AS

Samfunnsøkonomisk analyse av endret modell for tidligfasefinansiering av offentlige digitaliseringsprosjekter	 	
 
Vista Analyse	 | 2026/11	 	4 	
 
Ordliste 	 	
Scale	 (oppskalering)	 	Brukes om oppskalering av antall brukere. Dette er viktig for å øke gevinstrealise-
ringen.	 	
Innovasjon	 og innovasjonsprosess	 	En 	innovasjon er en 	idé eller løsning 	som oppfattes som ny av aktøren som adopterer 	
innovasjonen	. Innovasjonsprosessen handler om å tilegne seg ny informasjon om en 	
teknologis virkemåte.	 	
Utviklingsprosess	 	Samlebetegnelse på 	innovasjonsprosessen og videre aktiviteter knyttet til utvikling og 	
bygging av 	den tekniske løsningen 	man har hentet informasjon om i innovasjonspro-	
sessen	.

Samfunnsøkonomisk analyse av endret modell for tidligfasefinansiering av offentlige digitaliseringsprosjekter	 	
 
Vista Analyse	 | 2026/11	 	5 	
 
Innhold	 	
Sammendrag og konklusjoner	 ................................	................................	................................	................................	......	 7 	
En trinnvis finansieringsmodell med beslutningspunkter er samfunnsøkonomisk lønnsomt	 	7 	
Finansieringsmodellen bør evalueres 2	-3 år etter innføring	 	8 	
1 	Innledning	 ................................	................................	................................	................................	.............................	 9 	
1.1	 	Oppdraget fra Digitaliseringsdirektoratet	 	9 	
2 	Finansieringsmodeller for digitaliseringstiltak i Norge	 ................................	................................	.......................	 10	 	
3 	Finansieringsmodeller for digitaliseringstiltak i andre land	 ................................	................................	................	 13	 	
3.1	 	10x USA	 	13	 	
3.2	 	Digital Restart Fund 	– New South Wales (Australia)	 	14	 	
3.3	 	Storbritannia	 	16	 	
3.4	 	Utfordringsdrevet innovasjon (Sverige)	 	18	 	
4 	Hva sier tidligere forskning og utredninger?	 ................................	................................	................................	......	 20	 	
4.1	 	Innovasjon og teknologiutvikling	 	20	 	
4.2	 	“Fail large and slow” eller “fail small and fast”?	 	22	 	
4.3	 	Trinnvis finansiering gir exit	- og justeringsmuligheter som øker forventningsverdien av prosjektets 	
samfunnsøkonomiske gevinst	 	22	 	
4.4	 	Utprøving, pilotering og testing er viktig for å skape verdi av resultater fra FoU	-prosjekter	 	24	 	
5 	Metode	 ................................	................................	................................	................................	...............................	 27	 	
6 	Alternativene i analysen	 ................................	................................	................................	................................	.....	 29	 	
6.1	 	Nullalternativet	 	29	 	
6.2	 	Tiltaksalternativet: Trinnvis tilnærming til finansiering av digitalisering med faste beslutningspunkter 
undervegs	 	32	 	
7 	Nytte og kostnader	 ................................	................................	................................	................................	.............	 35	 	
7.1	 	Forutsetninger for den samfunnsøkonomiske analysen	 	35	 	
7.2	 	Kostnadsvirkninger	 	35	 	
7.3	 	Ikke	-prissatte nyttevirkninger	 	36	 	
8 	Konklusjoner	 ................................	................................	................................	................................	.......................	 44	 	
8.1	 	Tiltaksalternativet bør evalueres 2	-3 år etter innføring	 	45	 	
9 	Referanser	 ................................	................................	................................	................................	...........................	 47	 	
A 	Trinnene i prosjektveiviseren	 	50	 	 
Figurer	 	
Figur 2.1	 	Oversikt over prosjekter med støtte fra Medfinansieringsordningen	................................	.............	 11	 	
Figur 2.2	 	Antall prosjekter støttet gjennom Stimulab	 ................................	................................	....................	 12	 	
Figur 4.1	 	Lineær modell for innovasjon	 ................................	................................	................................	.........	 20	 	
Figur 4.2	 	Innovasjon og finansielle virkemidler	 ................................	................................	.............................	 21	 	
Figur 4.3	 	Trinnvis finansiering med exit i tidlige utviklingsfaser påvirker forventningsverdien positivt.
 ................................	................................	................................	................................	........................	 24

Samfunnsøkonomisk analyse av endret modell for tidligfasefinansiering av offentlige digitaliseringsprosjekter	 	
 
Vista Analyse	 | 2026/11	 	6 	
 
Figur 7.1	 	Utvikling i årlige nåverdikostnader til forvaltning og søknadsbehandling i nullalternativet og 
tiltaksalternativet, i millioner 2025	-kroner.	 ................................	................................	....................	 36	 	 
Tabeller	 	
Tabell 2.1	 	Årlige kostnader til forvaltning av Medfinansieringsordningen, i millioner kroner	 .........................	 11	 	
Tabell 2.2	 	Årlige kostnader til forvaltning av Stimulab	-ordningen, i millioner kroner	 ................................	.....	 12	 	
Tabell 3.1	 	Oversikt over DRFs målsetninger	 ................................	................................	................................	....	 15	 	
Tabell 5.1	 	Kvantum, enhetsverdi og samfunnsøkonomisk verdi i verdimatrisemetoden	 ................................	 28	 	
Figur 6.1	 	Mulig innretning av finansieringsmodellen	 ................................	................................	.....................	 33	 	
Tabell 7.1	 	Forutsetninger i den samfunnsøkonomiske analysen	 ................................	................................	.....	 35	 	
Tabell 7.2	 	Nåverdikostnader til forvaltning av Stimulab og Medfinansieringsordningen, i millioner 
2025	-kroner	 ................................	................................	................................	................................	....	 36	 	
Tabell 7.3	 	Verdimatrisemetoden på raskere gevinstrealisering	 ................................	................................	......	 38	 	
Tabell 7.4	 	Verdimatrisemetoden på realopsjonsvurderinger 	– opsjoner gir redusert risiko og økt 	
samfunnsøkonomisk effektivitet	................................	................................	................................	.....	 40	 	
Tabell 7.5	 	Verdimatrisemetoden på økt innovasjonstakt, læring og kunnskaps	- 	og 	
kompetansebygging	 ................................	................................	................................	........................	 42	 	
Tabell 7.6	 	Verdimatrisemetoden på redusert dobbeltarbeid som følge av tverrsektorielt samarbeid	 ...........	 42	 	
Tabell 8.1	 	Oppsummering av ikke	-prissatte nyttevirkninger	 ................................	................................	...........	 44	 	 
Tekstb	okser	 	
Tekstboks 4.1 Gjengivelse av de 12 smidighetsprinsippene	 ................................	................................	.............	 25

Samfunnsøkonomisk analyse av endret modell for tidligfasefinansiering av offentlige digitaliseringsprosjekter	 	
 	
Vista Analyse	 | 2026/11	 	7 	
 
Sammendrag og konklusjoner 	 	
Vår	 analyse viser at 	det er samfunnsøkonomisk lønnsomt å 	etablere en finansieringsmodell med 	
en trinnvis tilnærming	 som legger til rette for 	økt grad av eksperimentering, utprøving og pilote-	
ring	. En slik modell vi	l legge opp til at prosjekter prøves ut i liten skala, slik at man får mer infor-	
masjon om løsningen. Slik kan prosjekter som viser til gode resultater og potensiale i utprøving gis 
videre finansiering, mens prosjekter som ikke har tilstrekkelig fremdrift, i	kke er realiserbare eller 	
ikke har tilstrekkelig nyttepotensial	 kan avbrytes før det har påløpt store investeringskostnader.	 	
Analysen har ikke sett på prosjekter som er en del av 	Statens prosjektmodell.	 	
En trinnvis finansieringsmodell 	med 	beslutningspunkter er sam-	
funnsøkonomisk lønnsomt	 	
Finansieringsmodellen som er analysert 	bygg	er på 	modellen i Digital Restart Fund i New South 	
Wales, 	og er	 en «seed and scale»	-tilnærming. Modellen 	legger til grunn	 at Digitaliseringsdirekto-	
rate	t gir støtte til gjennomføring av 	én	 fase av gangen, og at finansiering til neste fase avhenger 	
av resultater fra inneværende fase. Vurderinger om videre finansiering gjøres basert på forhånds-
fastsatte kriterier for hver fase, av en ekspertgruppe som ikke selv er involvert i prosjektutvik-
lin	gen	 	
Finansieringsmodellen	 kan gjennom en mer trinnvis tilnærming legge til rette for økt grad av eks-	
perimentering, utprøving og pilotering sammenlignet med 	dagens situasjon	. Dette kan bidra til 	
raskere gevinstrealisering	, som bidrar til å øke den samfunnsøkonomiske lønnsomheten. 	 	
En svært viktig egenskap ved 	finansieringsmodellen	, er at trinnvis finansiering fra tidlig	- til senfase 	
gir 	exit	- og justeringsopsjoner	. Dette innebærer at et prosjekt kan avbrytes eller justeres allerede 	
i tidligfase, dersom det ikke kan vise tilstrekkelig fremdrift, realiserbarhet eller nyttepotensial. 
Ved å ta kostnaden for tidlig utprøving, får 	offentlig sektor	 mulighet til å gjøre beslutninger om 	
videre finansiering basert på et bedre empirisk informasjonsgrunnlag fra utprøvingsresultatene. 
Slike opsjo	ner har en verdi	: 	
1. Risikoen for store feilinvesteringer reduseres	 fordi prosjekter kan avbrytes tidlig før store in-	
vesteringskostnader er påløpt dersom de ikke er realiserbare, har for treg fremdrift eller vil 
gi for lave nyttevirkninger. 	 	
2. Muligheten til å avbryte eller justere prosjekter undervegs gir mulighet til omfordeling av 
ressurser internt i et prosjekt, eller ved at ressurser fra avbrutte prosjekter settes inn på nye 
prosjekter. Justering av eksisterende prosjekter og å flytte ressu	rser til nye prosjekter kan 	
bidra til 	økt samfunnsøkonomisk effektivitet	 ved at man oppnår høyere gevinstrealisering for 	
de samme ressursene. Dette tilsvarer økt nytte per investerte krone. 	 	
Videre kan 	endret finansieringsmo	dell	 bidra til 	økt innovasjonstakt	 som følge av at man gjennom 	
tidligfasefinansiering får testet ut flere ideer. På denne måten får man økt læring og kunnskap, 
som kan bidra til å redusere risikoen knyttet til innovasjon. I tillegg kan innovasjonstakten påvirkes 
av at finansiering rettet m	ot tidligfase øker incentivene til å ta initiativ til samfunnsøkonomisk 	
lønnsomme digitaliseringstiltak fordi problemet med positive eksterne virkninger reduseres.

Samfunnsøkonomisk analyse av endret modell for tidligfasefinansiering av offentlige digitaliseringsprosjekter	 	
 	
Vista Analyse	 | 2026/11	 	8 	
 
Læring og kunnskapsutvikling	 har positive nyttevirkninger utover å bidra til økt innovasjonstakt. 	
Høyere kunnskaps	- og kompetansenivå kan bidra til økt kvalitet i gjennomføringen av fremtidige 	
digitaliseringsprosjekter. Det er viktig å understreke at også 	prosjekter som mislykkes og dermed 	
avbrytes i en tidlig fase har nyttevirkninger i form av 	positive 	læring	s- og kunnskap	seksternaliteter	. 	
Slike prosjekter kan gi økt kunnskap om barrierer og utfordringer med tekniske løsninger. I tillegg 
til å være positiv	t for innovasjonstakten, bidrar dette til å unngå at kostbare feil gjøres flere 	
ganger. 	 	
I tillegg kan 	endret finansieringsmodell	 bidra til 	å redusere	 dobbeltarbeid 	sammenlignet med 	da-	
gens situasjon	. Årsaken til dette er at det legges opp til økt tverrsektorielt samarbeid og at Digi-	
taliseringsdirektoratet får bedre oversikt over pågående digitaliseringstiltak som følge av at pro-
sjekter støttes fra tidligfase. 	Dette kan bidra til større samordning og koordinering på tvers av 	
prosjekter, slik at man unngår at offentlige virksomheter utvikler egne løsninger for felles behov. 
I tillegg kan be	dre oversikt over tiltak bidra til å øke gjenbruk av eksisterende løsninger, helt eller 	
delvis. 	 	
Finansieringsmodell	en	 bør evalueres 2	-3 år etter innføring	 	
Vi anbefaler at det gjøres en evaluering av finansieringsmodellen 2	-3 år etter innføring. Innret-	
ningen av finansieringsmodeller er ikke alene årsaken til at man i dag har utfordringer som for lite 
innovasjon, unødvendig høy finansiell risiko, forsinket gev	instrealisering, liten grad av gjenbruk av 	
eksisterende løsninger og for lite tverrsektorielt samarbeid. For å løse disse utfordringene kreves 
det også endringer i forhold til hvordan man tilnærmer seg og jobber med offentlige digitalise-
ringsprosjekter. Bl	ant annet må det til endringer i:	 	
• 	Holdningen til å avbryte prosjekter undervegs, 	 	
• 	Hvordan man jobber med gevinstrealisering (for eksempel økt bruk av nyttestyring), 	 	
• 	Omfanget av utredninger i tidligfase, og 	 	
• 	Hvordan man kan samarbeide på tvers for å finne felles behov og øke gjenbruk av eksiste-
rende løsninger. 	 	
Finansieringsmodellen foreslått i tiltaksalternativet er ikke alene et sterkt nok virkemiddel til å 
kunne utløse tilstrekkelige endringer for å løse dagens utfordringer i helhet. 	Ved en evaluering 	
må det derfor tas hensyn til at det ikke kan forventes at etablering av en trinnvis finansieringsmo-
dell har løst hele problemet, men må forventes å ha bidratt til endringer i positiv retning sam-
menlignet med før innføringen av tiltaksalte	rnativet	. 	
På dette tidspunktet bør det foreligge tilstrekkelig med erfaring om ordningen til å gjøre en vur-
dering av realiserte nyttevirkninger og eventuelle endringer i kostnadsbildet som følge av omleg-
gingen. På grunnlag av dette kan man vurdere om ordningen har t	ilstrekkelige nyttevirkninger til 	
å kunne skalere opp ordningen ved å be om økt finansiering over 	statsbudsjettet. I den forbin-	
delse vil det også være naturlig å gjøre en vurdering av om det er behov for å tildele Digitalise-
ringsdirektoratet flere årsverk 	for å innføre et mer omfattende porteføljestyre og for å kunne øke 	
kapasiteten i Digitaliseringsdirektoratets rådgivning inn mot prosjekter. Hvorvidt og i hvilken grad 
Digitaliseringsdirektoratet tilføres ekstra årsverk for disse aktivitetene, vil avhenge 	av erfaringene 	
med disse aktivitetene etter innføring, som vi legger til grunn at gjennomføres innenfor dagens 
budsjettrammer for ordningene.

Samfunnsøkonomisk analyse av endret modell for tidligfasefinansiering av offentlige digitaliseringsprosjekter	 	
 	
Vista Analyse	 | 2026/11	 	9 	
 	
1	 	Innledning	 	
Finansiering av digitalisering i offentlig sektor skjer i dag i hovedsak ved brukerfinansiering og 
finansiering over statsbudsjettet. Eksempler på finansiering over statsbudsjettet er medfinansie-
ringsordningen, Stimulab	-ordningen eller satsingsforslag over	 statsbudsjettet. Felles for finansie-	
ringsmodeller i Norge er at de baserer seg på samfunnsøkonomisk lønnsomhet. Dersom digitali-
seringstiltaket har en kostnad på over 300 millioner kroner må satsingen i tillegg gjennom Statens 
prosjektmodell for investerin	gsprosjekter, som stiller strenge krav til dokumentasjon av blant an-	
net kostnader, nytte og gjennomføringsmodell. 	 	
Det har i lengre tid vært en større diskusjon hvorvidt dagens finansieringsmodeller er kompatible 
med gjennomføring av digitaliseringsprosjekter. Bekymringen er knyttet til at finansieringsmodel-
lene ikke understøtter en smidig utviklingsprosess, men er mer	 tilpasset en tradisjonell fossefalls-	
metodikk. Dette kan medføre at digitaliseringsprosjekter som burde vært gjennomført eller ut-
prøvd ikke blir realisert. 	Endrete	 finansieringsmodeller, i form av for eksempel trinnvis finansie-	
ring basert på milepæler/besl	utningspunkter (staged funding) eller frø	- og skaleringsmodeller 	
(seed and scale) kan gi offentlig sektor virkemidler som understøtter effektiv og bærekraftig digi-
talisering. 	 	
Finansi	eringsmodelle	r bør 	være	 transparente, 	forståelige, kostnadseffektive og 	gi insentiver 	til 	
god ressursutnyttelse. 	De bør videre 	understøtte samfunnsøkonomisk lønnsomhet, herunder 	
hensynta potensiell markedssvikt og fordelingsvirkninger. 	Det er vår erfaring at mange digitalise-	
ringstiltak ikke realiseres fordi de fra et bedriftsøkonomisk ståsted ikke er lønnsomme, men er 
samfunnsøkonomisk lønnsomme. Dette gjelder ofte fellesløsninger hvor nytten oppstår et annet 
sted enn kostnadene (	fordelings	virkninger	 og koordinerings	svikt)	, i tilfeller der det er 	nettverks-	
effekter	 i form 	av 	at nytten 	per bruker øker med antall brukere 	eller positive 	eksterne effekter. 	
Slike fordelingsvirkninger og markedssvikter medfører at tiltaket ikke får tilstrekkelig finansiering.	 	
1.1	 	Oppdraget fra Digitaliseringsdirektoratet	 	
Digitaliseringsdirektoratet 	har	 behov for en 	uavhengig analyse av hvordan finansieringsmodeller 	
for digitaliseringsprosjekter i offentlig sektor i Norge kan se ut	, og hvordan de kan understøtte 	
effektiv og bærekraftig digitalisering. 	Analysen tar utgangspunkt i et satsingsforslag sendt fra Di-	
gitaliseringsdirektoratet til Digitaliserings	- og forvaltningsdepartementet. 	Satsingsforslaget ble	 	
senere trukket tilbake	 da det per nå ikke er behov for friske midler.	 	
Oppdraget	 innebærer	 en samfunnsøkonomisk analyse av en finansieringsmodell	 med	 trinnvis til-	
nærming som legger til rette for økt grad av eksperimentering, utprøving og pilotering.	 Vi har i 	
analysen lagt til grunn 	at det etableres en trinnvis finansieringsmodell med en «seed	 og scale»	-	
tilnærming med faste beslutningspunkter 	mellom hver fase	. Det gis videre en 	beskrivelse av 	in-	
ternasjonale eksempler på 	alternative finansieringsmodeller, og hvorda	n slik modell kan fungere 	
i praksis	 i Norge.	 	
Prosjektet er avgrenset fra å gjøre	 analyse eller vurdering av Statens prosjektmodell.

Samfunnsøkonomisk analyse av endret modell for tidligfasefinansiering av offentlige digitaliseringsprosjekter	 	
 	
Vista Analyse	 | 2026/11	 	10	 	
 	
2	 	Finansieringsmodeller for	 digita-	
liseringstiltak i Norge	 	
I dag kan offentlige digitaliseringsprosjekter få støtte enten gjennom 	Statens prosjektmodell, 	
medfinansieringsordningen eller Stimulab. Det er heller ikke uvanlig at det bevilges mindre belø-
per til spesifikke digitaliseringstiltak direkte over 	statsbudsjettet. 	 	
Digitaliseringsdirektoratet har registrert over 550 digitaliseringstiltak,	 fordelt på statlige og kom-	
munale virksomheter, samt enkelte private og frivillige aktører med offentlige samfunnsoppdrag. 
Tiltakene varierer i størrelse, organisering og teknologibruk. 99 tiltak er knyttet til minst en annen 
finansieringskilde enn virksomh	etens eget budsjett. Merk at oversikten ikke er komplett og må 	
videreutvikles	 (Digitaliseringsdirektoratet, 2025)	. 	
2.1.1	 	Statens prosjektmodell	 	
Statens prosjektmodell	 retter seg mot store statlige digitaliseringsprosjekter med budsjetterte 	
kostnader på over 300 millioner kroner. Til slike prosjekter stilles det blant annet krav til at pro-
sjektet gjennomgår ekstern kvalitetssikring (KS1 før regjeringens konseptvalg og K	S2 før Storting-	
ets beslutning om finansiering og gjennomføring) og at prosjektet følger følgende faseinndeling	 	
(Finansdepartementet, 2023)	: 	
• 	Idéfase	 	
• 	Konseptfase	 	
• 	Forprosjekt	 	
• 	Gjennomføring	 	
 
I snitt gjennomføres det 20 prosjekter per år i 	Statens prosjektmodell. 	 	
2.1.2	 	Medfinansieringsordningen	 	
Medfinansieringsordningen	 er rettet mot små og mellomstore digitaliseringstiltak med budsjet-	
terte kostnader på mellom 10 og 100 millioner kroner. Prosjektene kan motta inntil 50 	prosent	 	
finansiering gjennom ordningen, med en øvre begrensning på 50 millioner kroner	 i opptil 	tre år	. 	
Medfinansieringsordningen er foreslått bevilget 113,5 millioner kroner over 	statsbudsjettet i 	
2026. Dette er et kraftig kutt fra 2025, da ordningen var bevilget 180,1 millioner kroner. 	Formålet 	
med	 medfinansieringsordningen	 er å b	idra til at digitaliseringsprosjekter som er samfunnsøkono-	
misk lønnsomme realiseres. 	Prosjekter må ha nådd en høy modenhetsgrad for å få støtte gjen-	
nom 	medfin	ansieringsordningen	. P	rosjekter	 som har nådd gjennomføringsfasen kvalifiserer ikke 	
for støtte 	(Digitaliseringsdirektoratet, 2025)	1. Som vist i	 Figur 	2.1, har antall prosjekter som støt-	
tes gjennom 	medfinansieringsordningen gått ned siden 2018	. 	
 	
1 Digitaliseringsdirektoratet	 har utviklet Prosjektveiviseren som 	er en veiledning for hvordan prosjekter skal gjennom-	
føres i offentlig sektor. Prosjektveiviseren består av seks faser	 som	 beskrives 	i Vedlegg A.	 Gjennomføringsfasen er 	
ett av trinnene.

Samfunnsøkonomisk analyse av endret modell for tidligfasefinansiering av offentlige digitaliseringsprosjekter	 	
 	
Vista Analyse	 | 2026/11	 	11	 	
 
Figur 	2.1 	Oversikt over prosjekter med støtte fra 	medfinansieringsordningen	 	
 	
Kilde: Vista Analyse basert på oversikt fra Digdir (	Prosjekt med støtte fra medfinansieringsordningen | Digdir	) 	
I dag forvaltes 	medfinansieringsordningen	 av et fast team som til sammen utgjør 1,4 årsverk gjen-	
nom året. 	I tillegg bidrar ressurser fra andre avdelinger i 	Digitaliseringsdirektoratet	 i selve søk-	
nadsbehandlingen. Det er snakk om 3	-4 personer s	om bidrar med omkring 50 	prosent	 av tiden 	
sin i en periode på to måneder.	 Tabell 	2.1 viser den årlige kostnaden til forvaltning av medfinan-	
sieringsordningen. 	 	
Tabell 	2.1 	Årlige kostnader til forvaltning av 	medfinansieringsordningen, i millioner kro-	
ner	 	
Variabel	 	Verdi	 	
Årsverk til forvaltning	 	1,4	 	
Ekstra ressurser til søknadsbehandling (årsverk)	 	0,3	 	
Kostnader til forvaltning	 (i millioner kroner)	 	1,1 	
Kostnader til søknadsbehandling	 (i millioner kroner)	 	0,2	 	
Totale årlige kostnader til forvaltning og søknadsbehandling	 	1,3 	
Kilde:	 	Digitaliseringsdirektoratet og Vista Analyse	 	
2.1.3	 	Stimulab	 	
Stimulab 	er en tilskuddsordning rettet mot statlige og kommunale virksomheter, og skal bidra til 	
å stimulere offentlig innovasjon fra et brukerperspektiv, med mål om å skape bedre og mer hel-
hetlige løsninger for brukere, samt en mer effektiv forvaltning. Det vil si	 at Stimulab er rettet mot 	
innovasjon i tidligfasen i utviklingsprosessen. I statsbudsjettet for 2026 er det bevilget 5,5 millio-
ner kroner til Stimulab, som Stimulab kan fordele mellom prosjektene som støttes. Det er krav til 
at prosjekter som støttes er å	pne og at prosjektet ikke allerede har besluttet en løsning på pro-	
blemet som ønskes løst. I tillegg til finansiering tilbyr Stimulab et team med representanter fra 
Digitaliseringsdirektoratet og DOGA	2, som bidrar med tverrfaglig veiledning til prosjekter som 	
støttes. 	 	
 	
2 DOGA 	står for Design og Arkitektur Norge, og arbeider med å stimulere 	innovasjon og 	berekraftig verdiskaping	 gjen-	
nom arkitektur og design. 	Design og arkitektur Norge | DOGA	 	
0
2
4
6
8
10
12
14	
2016	2017	2018	2019	2020	2021	2022	2023	2024	2025	
Antall	
Prosjekter totalt
Tverrgående prosjekt

Samfunnsøkonomisk analyse av endret modell for tidligfasefinansiering av offentlige digitaliseringsprosjekter	 	
 	
Vista Analyse	 | 2026/11	 	12	 	
 
Formålet med Stimulab er å løse komplekse samfunnsutfordringer gjennom design på tvers av 
sektorer. Videre er det et mål for Stimulab at prosjektene som støttes skal bidra til økt kunnskap 
om og erfaring med innovative arbeidsmåter med brukerbehovet i sent	rum. Prosjekter som støt-	
tes blir derfor veiviserprosjekter som andre i offentlig sektor kan lære av og hente inspirasjon fra 
(Digitaliseringsdirektoratet, 2025)	. Figur 	2.2 viser utviklingen i antall prosjekter som har mottatt 	
støtte gjennom Stimulab	-ordningen. Fra 2020 har antallet prosjekter gått ned. 	 	
Figur 	2.2 	Antall prosjekter støttet gjennom Stimulab	 	
 	
Kilde: Vista Analyse basert på oversikt fra Digdir (	Prosjektportefølje Stimulab | Digdir	) 	
Videre viser 	Tabell 	2.2 årlige 	forvaltnings	kostnader 	knyttet til Stimulab	-ordningen. 	 	
Tabell 	2.2 	Årlige kostnader til forvaltning av Stimulab	-ordningen, i millioner kroner	 	
Variabel	 	Verdi	 	
Årsverk til forvaltning og søknadsbehandling	 	2,5	 	
Totale årlige kostnader til forvaltning og søknadsbehandling	 	1,9	 	
Kilde:	 	Digitaliseringsdirektoratet og Vista Analyse	 	
2.1.4	 	Bevilgninger til enkeltprosjekter over 	statsbudsjettet	 	
Videre er det verdt å nevne at både Digitaliseringsdirek	toratet og andre statlige etater kan få 	
bevilgninger til enkeltprosjekter innen digitalisering direkte over statsbudsjettet.	 Under følger en 	
liste med e	ksempler 	på enkeltprosjekter som er foreslått støttet med mindre beløper direkte over 	
statsbudsjettet 	for	 2026:	 	
• 	Digital gravferdsmelding: 15,3 millioner kroner	 (samarbeid mellom Digdir og 	Statsforvalte-	
ren i Vestfold og Telemark 	– står under Barne	- og familiedepartementet i 	statsbudsjettet) 	 	
• 	Digital hverdag 	– fullmaktsløs	ning og MinID i skole: 15 millioner kroner	 (Digdir)	 	
• 	Digital hverdag 	– inkludering og opplæring: 8 millioner kroner	 (Digdir)	 	
• 	Digitalisering i domstolene: 10 millioner kroner (Justis	- og beredskapsdepartementet)	 	
• 	Plan	- og byggesaksprosesser 	– forenkling og digitalisering: 30 millioner kroner (Direktoratet 	
for byggkvalitet) 	 	
0
1
2
3
4
5
6
7
8	
2016	2017	2018	2019	2020	2021	2022	2023	2024	2025	
Antall

Samfunnsøkonomisk analyse av endret modell for tidligfasefinansiering av offentlige digitaliseringsprosjekter	 	
 	
Vista Analyse	 | 2026/11	 	13	 	
 	
3	 	Finansieringsmodeller for digita-
liseringstiltak i andre land	 	
I dette kapitlet beskriver vi	 hvordan andre land 	finansierer digitaliseringstiltak, samt erfaringer 	
med modellene. 	Beskriv	elsene baserer seg 	på et enkelt litteratursøk, 	delvis på notater fra Digita-	
liseringsdirektoratet og 	en gjennomgang av hvordan 	IT-utvikling i offentlige sektor bør finansieres	 	
(Jørgensen & Ngereja, 2024)	. 	
3.1	 	10x USA	 	
10x	-programmet ligger under General Service Administration’s (GSA) Technology Transformation 	
Services (TTS)	-program. 	Pro	grammet finansieres av Digital Services Fun	d, som har et bredt man-	
dat innenfor	 nye produkter og tjenester for myndighetene. 	10x skal 	ha	 en fleksibel og innovativ 	
tilnærming til teknologi som kan løse 	utfordringer	 myndighetene står overfor	. Statlig ansatte kan 	
komme med ideer til 	måter å forbedre befolkningens opplevelse 	med myndighetenes digitale 	
løsninger 	(General Service Administration, u.d.)	. 	
Ideen bak programmet er at ansatte i den føderale myndigheten har dyp innsikt i hvilke utford-
ringer myndighetene står overfor	, og	 kan dermed ha gode forslag til 	hvordan ny teknologi eller 	
nye tjenester kan 	bidra til å løse utfordringsbildet. 	Ansatte 	mangler 	imidlertid 	midlene til å kunne	 	
utforske eller utvikle 	slike ideer	. 10x ble 	dermed	 designet for å 	lage	 en kobling mellom ideene 	fra 	
ansatte og midlene som kreve	s for å 	bringe ideen til l	iv. 	Ideer som passer med 10x 	sine investe-	
ringsprioriteringer gis prioritet.	 Formålet med programmet er å 	skape 	verdi	er som er ti ganger 	
større enn investeringen. Verdi	 måles	 som kostnadsbesparelser, forbedret effektivitet	 eller 	sam-	
funnsnytte	. Videre	 skal 	investeringene være addisjonelle, 	som	 vil si at 	10x har mål om å 	utløse 	
prosjekter	, og dermed	 løse utfordringer	, som ikke ville blitt løst uten 	programmet	 (Observatory 	
of Public Sector Innovation, 2020)	. 	
10x 	kan sammenligne	s med et oppstartsstudio innad i den føderale myndigheten i USA	, ettersom 	
de	 har integrert praksiser fra privat sektor	. (General Service Administration, u.d.)	. Dette 	kan trolig	 	
bidra til å stimulere innovasjon	. 	
Modellen 	er inndelt i 	fire faser: 	 	
1. Investigation: 	I denne fasen 	gjøres det en vurdering av	 om ideen er verdt å utvikle videre. 	
Teamet analyserer om det foreligger et reelt problem som teknologi kan bidra til å løse, og 
hvor mange mennesker som berøres. Dersom vurderingen viser at problemet har begrenset 
betydning for offentlighetens opplevelse 	av myndighetene, at det allerede pågår arbeid for 	
å løse utfordringen, eller at 10x ikke er den mest hensiktsmessige tilnærmingen	 for å løse 	
problemet	, avsluttes 	prosjektet	. Hvis analysen derimot bekrefter at problemet er betydelig 	
og at en 	teknologisk	 løs	ning kan gi 	betydelig	 effekt, anbefaler teamet å gå videre til fase 2.	 	
2. Discovery:	 I denne fasen gjøres det forsøk på å 	få en dypere forståelse av problemet. 	I tillegg 	
er det avgjørende å kartlegge	 det teknologiske landskapet, markedsforhold og mulige bar-	
rierer eller utfordringer 	som kan være til hinder for skaleringsmulighetene	. Eksterne s	trate-	
gikere, forskere	 og ekspertressurser 	kan 	hentes inn 	i forbindelse med dette arbeide	t.

Samfunnsøkonomisk analyse av endret modell for tidligfasefinansiering av offentlige digitaliseringsprosjekter	 	
 	
Vista Analyse	 | 2026/11	 	14	 	
 	
Formålet med fasen er å opparbeide en god forståelse av risikofaktorer, muligheter og 	hvor-	
dan løsningen	 kan tilpasses markedet	. 	
Dersom det i denne fasen vurderes at ideen ikke er et knyttet til et teknol	ogiproblem likevel, 	
vil det ikke investeres mer tid eller penger i å utvikle et produkt eller en tjeneste.	 Dersom 	
det vurderes at det er potensiale for en teknologisk løsning, 	og det ikke foreligger andre år-	
saker til å avslutte prosjektet, 	investeres nødvendige ressurser for å starte utviklingen av 	
prototyp	er.	 	
3. Develop	: I denne fasen utvikles pr	ototyper for «minimum viable product» (MPV) for å se 	
hvordan en løsning fungere	r (ev. hva som ikke fungerer) i praksis. I denne fasen gjennomfø-	
res også brukertesting	, og det legges ned arbeid i å 	finne 	hvilken 	etat 	som kan overta ansva-	
ret for 	løsningen 	når den er ferdigutviklet. Etatene er altså ikke selv 	involvert i tidligfasen, 	
ettersom det er 10x og deres partnere som står for selve utviklingsarbeidet	. 	
I denne fasen skal man også finne ut hvordan løsningene kan integreres med 	ulike etaters 	
prioriteringer og eksisterende systemer	. Det 	er også avgjørende å 	danne et bilde av 	hv	ordan	 	
implementering 	kan påvirke 	eksisterende arbeidsflyter, og hvordan 10x kan hjelpe etaten 	
som eier produktet med å lykkes etter at løsningen 	over	leveres. 	 	
De fleste 10x	-prosjek	ter avsluttes etter fase 3	, når produktet leveres til etaten som 	er eier 	
av produktet. I noen få tilfeller kreves mer finansiering og ressurser. Disse prosjektene går 
videre til fase 4.	 	
4. Scale: 	Målet er å skalere løsningen bredt. Teamet jobber med å sikre robust infrastruktur, 	
etablere langsiktig finansiering, og integrere løsningen i relevante systemer. Denne fasen 
handler om å oppnå vedvarende effekt og overføre løsningen til normal drift. 	Det endelige 	
målet er å transformere digitale tjenester for offentligheten. 	 	
Kilde: 	General 	Service Administration 	(10x's Unique Approach: Phases, Process | 10x 	- Solutions for Better Civic Tech	) 	
Bruk av smidige prinsipper og f	ortløpende evalueringer sikrer at kun prosjekter med positive re-	
sultater får videre midler. 	Dette 	gir mulighet til å avslutte prosjekter undervegs	, som kan bidra til 	
å ta ned risiko og redusere feilinvesteringer. 	Høsten 2025 ble det besluttet at det ikke 	skulle 	eva-	
luere	s nye	 ideer, men investere i eksisterende ideer og i nye strukturer for å rette seg mot myn-	
dighetenes 	mest krevende	 utfordringer.	 	
3.2	 	Digital Restart Fun	d 	– New South Wales (Australia)	 	
Digital Restart Fund (DRF) er myndighetene 	i New South Wales sin 	modell	 for å finansiere digita-	
liserings	‑ og IT	‑prosjekter 	på tvers av 	offentlige	 virksomheter	. Fondet ble	 etablert gjennom Digital 	
Restart Fund Act 2020. Ordningen er utformet for 	å modernisere utdaterte systemer, 	bygge gjen-	
brukbare plattformer og 	styrke den digitale kapasiteten på tvers av etater	 (New Souh Wales 	
Government, 2025)	. Årsaken til at DRF ble opprettet var	 at tradisjonell finansiering av IT	-	
prosjekter i New Sout	h Wales 	ikke var egnet til å holde tritt med den den ras	ke takten i 	digitalise-	
ringsprosjekter. 	Med tradisjonelle modeller 	tok det for lang 	tid (minst ett år) å få finansiering til 	
IT-prosjekter. 	Med innføringen av DRF 	ble det mulig å få finansiering til utprøvingsprosjekter, 	som 	
i snitt har tatt fire uker å få finansiering til. 	Videre tar det i snitt tre til fire måneder å få finansiering 	
til første fase av et gje	nnomføringsprosjekt	 (Jørgensen & Ngereja, 2024)	. 	
Formålet med DRF er å forbedre myndighetenes tjenesteleveran	se, lette 	digital transformasjon 	
og systemoppgra	deringe	r, samt å 	forbedre operasjonel	l- og kostnadseffektivitet på tvers av 	of-	
fentlig sektor. 	Tabell 	3.1 gir oversikt over 	målsetningene	 knyttet til DRF.

Samfunnsøkonomisk analyse av endret modell for tidligfasefinansiering av offentlige digitaliseringsprosjekter	 	
 	
Vista Analyse	 | 2026/11	 	15	 	
 
Tabell 	3.1 	Oversikt over DRFs målsetninger	 	
Mål	område	 	Beskrivelse	 	
Effekt	 	Finansiering gjennom DRF skal 	gi forbedringer i 	tjenesteleveranser	, positive 	
samfunnseffekter 	og samfunnsøkonomiske nyttevirkninger. 	 	
(Kostnads)effektivitet	 	Det trekkes 	frem at effektivitet handler om verdien av penger. 	Selv om ikke 	
det me	st kostnadseffektive	 alternativet 	alltid er der beste 	alternativet, 	for-	
ventes det av skattebetalerne at 	myndighetene 	bruker 	skattepengene på en 	
kostnadseffektiv måte.	 	
Fordeling av midler	 	Finansiering skal 	fordeles 	rettferdig og fornuftig 	med 	formål å oppnå 	digital 	
transformasjon i New South Wales som 	både dekker hele økonomien, hele 	
myndighetsapparatet og alle 	deler av samfunnet	. 	
Transparens	 	Det skal foreligge 	klare begrunnelser 	for beslutninger om finansiering. 	Be-	
slutningene skal 	begrunnes i 	DRFs strategiske målsetninger.	 	
Beslutningsgrunnlag	 	For å sikre 	gode beslutninger 	om hvor	dan DRF	-prosjekter 	og 	-programmer 	
skal finansieres	, skal beste tilgjengelige informasjon og ressur	ser legges til 	
grunn.	 	
Fortløpende forbedring	 	Fortløpende forbedringer	 skal bidra til 	fleksibilitet	, at det tas 	forsvarlig	 risiko	, 	
at 	erfaringer 	medfører læring	 og at 	man oppnår god 	effekt, effektivitet	 og 	
fordeling av midler i DRF	-prosjekter og 	-programmer	. 	
Kilde: New South Wales Government (	About the Fund | Digital NSW	) 	
Det er i hovedsak to ulike finansieringstyper i DRF; 	seed	- og scale	-finansiering	. Seed	-finansiering 	
gis til utprøvingsprosjekter som kan ha en maksimal varighet på 12 måneder. 	Slike prosjekter kan 	
få opptil 10 millioner australske dollar i støtte. 	Utprøvingsprosjektene skal resultere i e	t «mini-	
mum viable product» (MVP), en prototype	, «Proof og Concepts» eller 	andre piloterings	resultater 	
(Jørgensen & Ngereja, 2024)	. Seed	-finansiering foreslås	 gjerne	 for å redusere 	leveranse	- og trans-	
formasjonsrisiko eller for å 	gi raskere nyttevirkninger. 	 	
Scale	-finansiering 	gir finansiering til større prosjekter	, med 	maksimal støtte på 20 millioner aust-	
ralske dollar	. Omtrent 50 	prosent	 av prosjekte	ne	 som mottar seed	-finansiering får senere scale	-	
finansiering.	 Scale	-prosjektene er typisk delt opp i flere leveranser	, og finansieringen skjer trinnvis	 	
for å redusere risiko	. Alle 	prosjekter med scale	-finansiering må gjennom undervegsevalueringer	 	
gjennomført av eksterne eksperter	. Hyppigheten på undervegsevalueringene varierer	 fra flere 	
ganger i året til en gang 	per	 delleveranse eller årlig	. Disse evalueringene 	gir vurderinger av hvor-	
vidt prosjektet 	har potensiale til å oppnå fastsatte mål, 	identifisering av mulige problemer som 	
kan gi 	utfordringer for leveransen, om det er behov for å sette inn tiltak, eller om prosjektet bør 	
stoppes	 (Jørgensen & Ngereja, 2024)	. 	
En sentral karakteristikk ved finansieringsmodellen tilknyttet DRF, er at den er organisert gjennom 
en type porteføljestyre (Digital Transformation Board). Porteføljestyret er sammensatt av repre-
sentanter fra ulike departementer og organisasjoner, og har a	nsvar for å prioritere hvilke ideer 	
som skal motta finansiering	, samt	 hvilken type finansiering som skal gis hvert enkelt prosjekt. 	
Prioriteringene skal være i tråd med den nasjonale IT	-strategien i Australia. Videre har porteføl-	
jestyret en sentral rolle k	nyttet til beslutninger om å stoppe pågående prosjekter basert på anbe-	
falinger fra undervegsevalueringer 	(Jørgensen & Ngereja, 2024)	. 	
I tillegg til porteføljestyret er det etablert samarbeidsfora, kalt Portfolio of Agencies (PoF) hvor 
departementer og etater i New South Wales møtes for å samordne investeringer i offentlige di-
gitaliseringsprosjekter. Dette skal bidra til å unngå at ulike 	departementer og etater skaffer egne

Samfunnsøkonomisk analyse av endret modell for tidligfasefinansiering av offentlige digitaliseringsprosjekter	 	
 	
Vista Analyse	 | 2026/11	 	16	 	
 
løsninger for felles, tverrgående behov 	(Jørgensen & Ngereja, 2024)	. På denne måten økes også 	
potensialet for gjenbruk av digitale løsninger, som virker kostnadsbesparende.	 	
Finansieringsprosessen består av seks faser:	 	
1. Departementer	 og etater 	(PoA	) oppdaterer hvert år	 digitale planer på tre års sikt	, slik at de 	
er i tråd med 	myndighetenes og porteføljens strategi og prioriteringer	. Disse planene 	brukes 	
som en liste over prosjekter som kan være aktuelle for finansiering fra DRF. 	 	
2. Prosjektene må 	møte DRFs utvalgskriterier. 	Digital Transformation 	Board prioriterer 	prosjek-	
tene i en pipeline. 	I denne prioriteringen 	avgjøres det også om prosjektet skal få seed	- eller 	
scale	-finansiering. 	 	
3. Prioriterte prosjekter 	må forberede business caser	, som 	vurderes opp mot kriteriene	. Form-	
ålet med dette er å avgjøre hvilke prosjekter som trolig vil gi best	 utfall og mest verdi for 	
pengene. 	 	
4. Basert på anbefalinger, blant annet fra DRF, 	beslutter	 Department o	f Customer Service	 og 	
ministeren 	hvilke prosjekter som skal få 	seed	- og scale	-finansiering.	 Scale	-prosjekter 	sendes 	
også til	 Expenditure Review Committee (ERC)	 for 	godkjenning. 	 	
5. Prosjekter mottar finansiering	 og registrerer seg i en rapporteringsportal.	 	
6. Prosjektene rapporterer	 månedlig	 om fremdrift	 og	 budsjett	. Ved avslutning av prosjektet 	
skal det gjennomføres en evaluering 	for å vurdere om prosjektet har klart å realisere de for-	
ventede nyttevirkningene. 	 	
Kilde: 	(New South Wales Government, u.d.)	 Digital Restart Fund | Digital NSW	 	
3.3	 	Storbritannia	 	
3.3.1	 	Nyopprettet 	innovasjons	fond	 skal 	støtte ‘test and learn culture’	 	
Myndighetene i Storbritannia annonserte i slutten av 2024 at	 de ville opprette et fond på 100 	
millioner	 pund	. Fondet skulle brukes til team som br	uker ‘test and learn culture’ for å håndtere 	
noen av de største utfordringene 	offentlig sektor står ovenfor. 	Formålet er å reformere 	offentlig 	
sektor	 ved 	å innføre mer eksperimentelle og smidige arbeidsmetoder	, og baserer seg på en aner-	
kjennelse av at man ikke vil oppnå 	myndighetenes målsetninger uten å gjøre endringer	 (Cabinet 	
Office, 2024)	. 	
“Test it. Fix the problems. Change the design. Test it again. Tweak it again. And so on, and so on, 
for as long as you provide the service. Suddenly, the most important question isn’t, ‘How do we 
get this right the first time?’. It’s ‘How do we make this be	tter by next Friday? That’s the test and 	
learn mindset, and I’m keen to see where we can deploy it in government. Where we can make 
the state a little bit more like a start	-up.	” 	
Sitat	 fra	: Pat McFadden, 	Pat McFadden vows to make the state "more like a start up" as he deploys 	
reform teams across country 	- GOV.UK	 	
I stedet for 	å fokusere på omfattende styringsdokumenter gir myndighetene utfordringer som 	
skal løses	 til tverrfaglig sammensatte team. Disse teamene er lokalisert rundt om i Storbritannia, 	
og 	ansatte i tech	-firmaer oppfordres til midler	tidig ansettelse (6	-12 måneder) for å jobbe med 	
nasjonale utfordringer. 	Teamenes oppgave er å eksperimentere, 	teste og innovere	 for å skape

Samfunnsøkonomisk analyse av endret modell for tidligfasefinansiering av offentlige digitaliseringsprosjekter	 	
 	
Vista Analyse	 | 2026/11	 	17	 	
 
gode løsninger på utfordringene myndighetene står overfor. 	De 	to første prosjektene som ble 	
gjennomført som del av initiativet rettet seg mot 	familiestøtte og midlertidig 	bosted	 i Manch	es-	
ter, Sheffield, Essex og Liverpool	. Prosjektene startet opp i januar 2025	, og planen er 	å etter hvert 	
utvide til andre deler av landet	 (Cabinet Office, 2024)	. 	
3.3.2	 	Gov.uk	 ‘Guidance on agile digital and	 IT projects’	 (UK)	 	
Storbritannia har introdusert 	et rammeverk 	– ‘Guidance on agile digital and IT projects’, 	for plan-	
legging 	og godkjenning av 	smidige digitaliserings	- og IT	-prosjekter. Rammeverket innebærer at 	
offentlige 	prosjekter 	innen digitalisering og IT 	får midler i faser	, og legger dermed opp til 	trinnvis	 	
finansiering av 	digitaliserings	- og IT	-prosjekter	 (Gov.uk, 2024)	. 	
Rammeverket 	legger opp til at prosjekter skal gjennom følgende faser:	 	
1. Discovery	-fasen	 handler om å forstå problemet som skal løses	 før man 	går i gang med å ut-	
vikle en løsning. Fokuset skal være å lære om brukerens behov, 	mulige 	utfordringer som kan 	
oppstå ved utvikling av ny løsning	, forbedringspotensial og 	den underliggende politiske hen-	
sikten	 med	 tiltaket. 	Formålet med denne fasen er 	å danne grunnlag for å vurdere om 	nytte	n 	
av 	å se nærmere på 	tiltaket er	 høyere enn kostnade	ne	. Discovery	-fasen er over når det kan 	
tas beslutning om prosjektet skal 	videre	 til alpha	-fasen	 (GOV.UK, u.d.)	. 	
2. Alph	a-fasen 	bruke	s til å teste ideer og 	bygge ulike prototyper. 	Dette gir mulighet til	 utprø-	
ving av nye ideer og innovasjon av nye løsninger. 	For å gå videre til neste fase må det fore-	
ligge en prototype som 	er tilstrekkelig til å	 kunne ta en avgjørelse 	på 	om prosjektet bør vide-	
reutvikles. I al	ph	a-fasen skal det også 	gjøre vurderinger av hvorvidt løsningen er egnet til å 	
løse brukerens behov på en kostnadseffektiv måte og om 	man har tilstrekkelig budsjett og 	
bemanning til å kunne levere. 	Det 	skal også fastsettes suksessmål for prosjektet	 (GOV.UK, 	
u.d.)	. 	
3. Beta	-fasen 	brukes til å videreutvikle den beste ideen fra alpha	-fasen og utvikle det til 	en løs-	
ning som kan tas i bruk. I denne fasen er det vesentlig 	å finne løsninger på hvordan tjenes-	
ten 	kan integreres med andre løsninger, ev. hvordan man kan begynne prosessen med å er-	
statte en 	eksisterende løsning. I beta	-fasen skal man klargjøre løsningen for ibrukta	gelse av 	
ekte brukere	. Det skal også legges vekt på å minimere risiko og maksimere læringspotensial. 	
Det skal være fokus på 	å få løsningen til å fungere så	 godt som mulig ved hjelp av brukerun-	
dersøkelser, og det skal 	samles data om hvor suksessfull løsningen er 	målt etter suksessmå-	
lene identifisert i alpha	-fasen	 (GOV.UK, u.d.)	. 	
4. Live	-fasen	 handler om å 	drifte tjenesten på en bærekraftig måte, samt å gjøre 	forbedringer	 	
(GOV.UK, u.d.)	. 	
5. Retiring your servi	ce	 er ikke en del av selve utviklingsprosessen, men 	handler om eventuell 	
avvikling av tjenesten, for eksempel som følge av at det ikke lenger er behov for den	 	
(GOV.UK, u.d.)	. 	
I hver fase foretas det en vurdering av hvorvidt prosjektet skal avsluttes eller gå videre til neste 
fase. 	De	partementer kan gi	 tidlig finansiering for Discovery	- og Alpha	-faser (opp til £750	 000	 fra 	
egne budsjetter	) uten behov for fullstendig Treasury	-godkjenning. 	Dette muliggjør tidlig utprø-	
ving og utforskning, 	og 	gir mulighet for innovasjon og testing før full utvikling. Videre er det lagt 	
opp til at videre finansiering i Beta	- og Live	-faser skjer på grunnlag av resultatene fra tidligere

Samfunnsøkonomisk analyse av endret modell for tidligfasefinansiering av offentlige digitaliseringsprosjekter	 	
 	
Vista Analyse	 | 2026/11	 	18	 	
 
faser, med økt fokus på produktdemonstrasjoner og kontinuerlig evaluering	 (Gov.uk, 2024)	. Dette 	
sikrer en smidig og kontrollert tilnærming som balanserer raske leveranser og økonomisk styring. 	 	
3.4	 	U	tfordrings	drevet innovasjon 	(Sverige)	 	
Utfordringsdrevet innovasjon	, på svensk 	Utmaningsdriven innovation (UDI)	, var	 et program utvik-	
let av Vinnova for å fremme innovasjon som løser komplekse samfunnsutfordringer. 	Vinnova 	er 	
innovasjonsmyndigheten i Sverige og underlagt Närings	departementet. 	UDI	 retter seg mot	 orga-	
nisasjoner fra alle sektorer som 	ønsker å samarbeide om å utvikle innovative løsninger på system-	
nivå. 	Et mål 	med UDI er 	å bidra til bærekraftig utvikling i tråd med FNs Agenda 2030	 (Vinnova, 	
2021)	. 	
UDI krever samarbeid på tvers av sektorer og aktørgrupper. 	Digitaliseringsprosjekter har mottatt 	
støtte. 	Alle typer organisasjoner kan søke, men det stilles krav om at prosjektene har en tydelig 	
kobling til samfunnsutfordringer, bidrar til bærekraftsmålene og har en balansert kjønnsrepre-
sentasjon i team og beslutningsprosesser	 (Vinnova, 2021)	. 	
Finansieringen i UDI er strukturert i tre steg, som følger prosjektets utvikling fra idé til implemen-
tering. 	 	
1. Initiering	: I det første steget 	ble det gitt	 støtte til å utvikle idéen, definere utfordringen og 	
etablere samarbeid. Her 	kunne	 prosjektene få inntil 500 000 	svenske kroner	 i finansiell 	
støtte	. 	
2. Samarbeidsprosjekt	: I andre steg 	var fokuset	 på å styrke samarbeidet mellom aktørene	. U	t-	
vikling og testing av 	innovative 	løsninger	 var	 viktig i denne fasen	. I steg 2 	kunne	 prosjektene 	
maksimalt få 10 millioner svenske kroner	 i støtte. 	 	
3. Implementering	: Det 	siste	 steget 	i prosessen 	handle	t om å teste løsninger i større skala	. Her 	
skulle	 det også legges vekt på å	 utvikle 	en forretningsmodell for løsningen	. Her k	unne	 pro-	
sjektene få inntil 20 	millioner	 svenske kroner	. 	
Årsaken til at det 	ble bevilget	 større summer i steg 2 og 3, 	var	 for å legge til rette for at prosjekte	r 	
kunne 	jobbe langsiktig med 	å løse komplekse samfunnsutfordringer. 	For å 	kunne søke om støtte 	
til neste steg, stil	tes	 krav til at 	forrige steg 	var	 fullført og at det 	var	 blitt godkjent	 (Vinnova, 2021)	. 	
Undervegs i prosessen fal	t flere prosjekter fra. 	Frem til 2021 hadde totalt 783 prosjekter	 fått 	
støtte	. Mens i overkant av 500 prosjekter hadde fått støtte i steg 1, 	var det kun i overkant av 50 	
prosjekter som mottok støtte i steg 3	 (Rambøll, 2022)	. 	
I rapporten 	‘Analysis of The Challenge	-Driven Innovation P	rogramme 	– Final Report’ 	(Rambøll, 	
2022)	, gjøres det en gjen	nomgang av læringspunkter fra utformingen av UDI. 	Vi trekker her frem 	
noen av læringspunktene som kan være relevante 	i en vurdering av den samfunnsøkonomiske 	
nytten av 	å endre innretningen a	v finansieringsmodeller i en norsk digitaliseringskontekst	: 	
• 	Prosjektet bør 	utforske og 	beskrive behovene 	før en løsning foreslås.	 	
• 	Trinnvis	 finansiering trekkes frem som en klar suksessfaktor. 	 	
• 	Man bør sørge for at løsningene som utvikles gjennom programmet kan 	håndteres etter at 	
løsningen er ferdigutviklet.

Samfunnsøkonomisk analyse av endret modell for tidligfasefinansiering av offentlige digitaliseringsprosjekter	 	
 	
Vista Analyse	 | 2026/11	 	19	 	
 
• 	Det anbefales å prioritere 	en aktiv form for	 porteføljestyr	e, ettersom mange prosjekter ret-	
ter seg mot de samme samfunnsutfordringene. 	Dette gir behov for utveksling av 	hva man 	
har lært, 	identifiserte barrierer og kunnskapshull. 	 	
UDI	 ble	 nedlagt som følge av at Vinnova	 har gjort en omstilling av virksomheten for å i større grad 	
kunne bidra til 	bæ	rekraftig 	omstilling	. Siste ste	g 3	-uitlysning var høsten 2023.

Samfunnsøkonomisk analyse av endret modell for tidligfasefinansiering av offentlige digitaliseringsprosjekter	 	
 	
Vista Analyse	 | 2026/11	 	20	 	
 	
4	 	Hva sier tidligere forskning og 
utredninger?	 	
Vi går her 	gjennom litteratur og 	samfunnsøkonomisk	 teori 	som har betydning for ressursalloke-	
ring til innovasjon 	og utvikling 	av digitaliseringsløsninger	. Særlig vektlegges 	trinnvis finansiering, 	
opsjonsteori, 	samt 	pilot	- og utprøvingsprosjekters rolle i innovasjons	- og utviklings	prosessen.	 	
4.1	 	Innovasjon og teknologiutvikling	 	
Figur 	4.1 viser en lineær modell for innovasjon	 og teknologiutvikling	. Innovasjons	- og utviklings-	
prosessen starter med at 	man erkjenner at det er et problem som må løses, eller 	at de	t finnes et 	
behov som i dag ikke er dekket. 	For å løse problemet eller dekke behovet, kommer det inn 	ideer 	
til hvordan det kan løses. Etter hvert i prosessen, vil ideer testes og prøves 	ut, for eksempel gjen-	
nom pilotering. 	Gjennom prosessen vil noen ideer og løsninger falle fra, mens andre videreutvik-	
les. 	De	 som faller fra	 har også 	en nytteside, ettersom de bidrar med læring og kunnskap 	om 	hva 	
som ikke virker eller hv	a som ikke kan realiseres	 gitt rammebetingelsene	. Slik læring kan 	gjøre at 	
man senere unngår investeringer i 	prosjekter som ikke 	kommer samfunnet til gode 	(Vista Analyse, 	
2023)	. 	
Figur 	4.1 	Lineær modell for innovasjon	 og teknologiutvikling	 	
 	
Kilde:	 	Vista Analyse basert på Bossink (2015) og Rogers (2003)	 	
Innovasjon	 kan også ses i sammenheng med bruk av virkemidler som kan påvir	ke utviklingspro-	
sessen fra id	é til ibruktagelse av løsningen. Dette er vist i 	Figur 	4.2. Innovasjons	- og utviklings	pro-	
sessen er forenkle	t til tre stadier	, som påvirkes av 	finansieringsordninger som 	er ment 	å stimulere 	
innovasjon	 av digitaliseringsløsninger i offentlig sektor	. Finansieringsordninger rettet mot 	inno-	
vasjon og utvikling av digitaliseringsløsninger vil ha størst effekt i de 	to tidligste 	fasene av innova-	
sjons	- og utviklings	prosessen	 illustrert i figuren under	. Hvorvidt effekten er sterkest i 	fasen knyttet 	
til teknologisk gjennombrudd eller foredling og optimalisering avhenger av innretningen på finan-
sieringsordningen.

Samfunnsøkonomisk analyse av endret modell for tidligfasefinansiering av offentlige digitaliseringsprosjekter	 	
 	
Vista Analyse	 | 2026/11	 	21	 	
 
Figur 	4.2 	Finansielle virkemidler 	kan bidra til økt innovasjonstakt	 	
 	
Kilde:	 	Vista Analyse	 	
Innenfor smidig utvikling arbeides det ofte iterativt med veksling mellom utforsking, utvikling og 
testing. I slike tilfeller blir det overlapp mellom innovasjons	- og utviklingsprosessen, slik at arbeid 	
med innovasjon og utvikling kan skje om hverandre. In	novasjonsprosessen kan da beskrives som 	
en del av utviklingsprosessen. Ettersom smidig utvikling er godt egnet innen digitaliseringstiltak, 
bruker vi heretter begrepet utviklingsprosessen som en samlebetegnelse på aktiviteter knyttet til 
både innovasjon og	 utvikling fra identifisering av behov til løsningen er ferdig utviklet. Begrepet 	
innovasjon benyttes mer konkret når vi omtaler aktiviteter som typisk foregår i tidlige faser av 
utviklingsprosessen, hvor man jobber med å tilegne seg informasjon om en tekn	ologis virkemåte. 	 	
Market pull 	– virkemidler for å stimulere etterspørselen	 	
For at innovasjon skal skje, må det finnes et marked 	der løsningen etterspørres. 	Selv om offentlig 	
sektor ikke 	gjennomfører 	digitaliseringsprosjekter for å 	utvikle løsninger som 	skal kommersialise-	
res og omsettes i et marked	 finnes det 	etterspørsel etter 	løsningene. Etterspørsel	ssiden består 	
av potensielle brukere av løsningen, som kan være 	offentlig ansatte eller 	innbyggere med behov 	
for bruk av 	digitale 	løsninger i kontakt med myndighetene.	 	
Finansielle virkemidler som kan bidra til å stimulere etterspørselen etter offentlige digitaliserings-
løsninger er 	subsidier rettet mot brukerne av 	løsningen. 	Vurdering av slike subsidier er imidlertid 	
utenfor om	fanget av 	dette	 oppdraget, og vi går derfor ikke nærmere inn på 	dette	. Virkningen av 	
slike	 virkemidler er derfor ikke illustrert i 	Figur 	4.2. 	
Teknologiutviklingspolitikk («technology p	ush»)	 	
Med 	en god innretning, kan finansieringsordninger 	bidra til at nok ideer 	kommer inn og prøves 	
ut. Dette 	kan bidra til å øke innovasjonstakten 	innen digitaliseringstiltak i 	offentlig	 sektor	. Slike 	
virkemidler refereres gjerne til som 	aktiv 	teknologiutviklingspolitikk	, eller «technology push»	, og 	
begrunnes hovedsakelig i positive 	kunnskaps	eksternaliteter	. Ved at flere ideer kommer til og prø-	
ves ut	, for eksempel gjennom	 pilotering	, oppstår læring og ny kunnskap	 (Vista Analyse, 2023)	. 	
Dersom 	dette	 deles på tvers av aktører, 	vil man på sikt redusere risikoen knyttet til 	innovasjon og 	
utprøving innen digitalisering. 	Dette kan igjen bidra til økt innovasjonstakt.

Samfunnsøkonomisk analyse av endret modell for tidligfasefinansiering av offentlige digitaliseringsprosjekter	 	
 	
Vista Analyse	 | 2026/11	 	22	 	
 
Pilotering 	kan 	også 	fungere som et 	screeningverktøy	 som allerede tidlig i 	utviklings	prosessen 	gir 	
empirisk grunnlag for å vurdere om prosjektet har tilstrekkelig nyttepotensial.	 	
4.2	 	“Fail 	large	 and	 slow	” eller	 “fail 	small and 	fast”?	 	
“Fail fast” 	handler om tidlig eksperimentering	, iterasjoner og utprøving for å 	identifisere 	feil 	og 	
andre utfordringer	 på et tidlig stadium	, når investeringskostnadene fremdeles er på et relativt 	
lavt nivå	. Dette gir mulighet til å 	kunne avdekke eller 	avkrefte 	hvilke løsninger det er behov for på 	
et tidlig stadium	. Slik kan man tidlig i prosessen gjøre justeringer 	slik at man raskere 	finner 	gode 	
løsninger	. «Fail small and fast»	-tankegangen 	brukes ofte 	som argument for 	smidig utvikling med 	
forsert pilotering og utprøving av minimums	løsninger	. Tilhengere argumenterer for at s	midig ut-	
vikling med pilotering og utprøving av løsninger 	bidrar til fleksibilitet	, lavere usikkerhet	, læring 	
undervegs i utviklingsprosessen	 og at man unngår løsninger som er utdaterte 	(Landmark, 2025)	. 	
I dag 	finansieres	 en stor andel prosjekter 	som 	gjennom	føres under	 Statens prosjektmodell 	etter 	
en «fail 	slow	»-logikk. 	Statens prosjektmodell vektlegger planlegging, 	kontroll og ansvarliggjøring	. 	
Dette innebærer at 	det brukes 	mye tid og ressurser på utredning og planlegging 	i tidlige faser. 	
Kritikere av	 modellen trekker frem at 	det går for lang tid fra idé	- til gjennomføringsfasen, og at 	
man 	går glipp av læring 	som	 kunne 	vært generert	 av 	tidlig	 utvikling	. Disse mener at man 	kan ta 	
ned usikkerhet knyttet til behov, arbeidsprosesser og teknologivalg mer effektivt	 ved utprøving 	
enn ved skrivebordsøvelser	 og omfattende utrednin	g. Poenget gjør seg særlig gjeldende innen 	
digitalisering	sprosjekter hvor det legges opp til	 testing og 	validering	 undervegs, både av bruker-	
behov og	 den tekniske løsningen	. Det	te skal bidra til å	 redusere risiko og kostnader i senere sta-	
dier. 	Videre har det blitt trukket frem at 	fraværet av en mer trinnvis finansiering 	bidrar til store 	
prosjekter	 som i for liten grad 	gjennomføres 	smidig 	(Landmark, 2025)	. Det 	kan 	innebære at pro-	
sjekter har kommet langt i utviklingen før løsningen testes ut	. Kritikerne mener at det p	å dette 	
stadiet gjerne 	har 	påløpt betydelige investeringskostnader, som 	bidrar til å øke risikoen sammen-	
lignet med prosjekter som utvikles med en «fail fast»	-logikk. 	 	
Det er imidlertid verdt å nevne at «fail 	fast	»-logikken ikke er velegnet for alle typer prosjekter. 	I 	
store prosjekter med 	flere	 gjensidige 	avhengighetsforhold mellom ulike	 deler av løsningen, 	kan	 	
mulighetene for smidig utvikling med iterasjoner, pilotering og utprøving være mer krevende å 
gjennomføre enn i prosjekter 	hvor arbeidet i større grad kan deles opp og 	prøves ut hver for seg	. 	
I slike 	store 	prosjekter vil det også være et faktisk behov for en grundig 	utredning tidlig i proses-	
sen	. Dette tilsier imidlertid ikke at 	man ikke i større grad bør legge til rette for 	mer utprøving og 	
utviklingsarbeid	 der det er mulig	, selv om store statlige prosjekter ikke alltid kan organiseres 	etter 	
«fail fast»	-logikk 	(Landmark, 2025)	. 	
Ifølge en evaluering av Digital Restart Fund, er en av fordelene med IT	-prosjekter at de ofte kan 	
leveres i moduler	 (Nous Group, 2024)	. Dette taler for at «fail fast»	-logikken ofte kan være egnet	 	
for digitaliseringsprosjekter. 	 	
4.3	 	Trinnvis finansiering	 gir exit	- og justeringsmuligheter som 	øker 	
forventningsverdien av 	prosjektets 	samfunnsøkonomisk	e gevinst	 	
Alle 	innovasjons	prosjekter er beheftet med risiko. 	Hvor stor risiko hvert enkelt prosjekt er behef-	
tet med, avhenger av en rekke egenskaper	, som til sammen utgjør den totale innovasjonsrisikoen	.

Samfunnsøkonomisk analyse av endret modell for tidligfasefinansiering av offentlige digitaliseringsprosjekter	 	
 	
Vista Analyse	 | 2026/11	 	23	 	
 
Ifølge Grünfeld, Bugge, Jensen, Maurseth & Skogli	 (2017)	, kan følgende prosjektegenskaper bidra 	
til den totale risikoen	: 	
1. prosjekt	størrelse	, 	
2. reversibilitet,	 	
3. fleksibilitet	 i gjennomføring	, 	
4. imitasjon vs. innovasjon,	 	
5. incentiver,	 	
6. outsourcing	, 	
7. åpenhet (scope), og	 	
8. delbarhet (scale).	 	
Særlig prosjektstørrelse	, reversibilitet og fleksibilitet er viktig for hvor stor risikoen ved et gitt 	of-	
fentlig prosjekt er. 	Prosjektstørrelse dreier seg om at et lite prosjekt (målt	 i størrelsen på 	investe-	
ringen 	relativt til 	virksomhetens totale budsjett)	, tåler større risiko enn et stort prosjekt. 	Videre 	
handler r	eversibilitet	 om hvorvidt det finnes 	løsninger som kan brukes dersom man ikke l	ykkes 	
med et prosjekt. 	Dersom det finnes alternative løsninger, er risikoen mindre enn 	i en situasjon 	
hvor det ikke finnes andre kjente løsninger som kan tas i bruk dersom prosjektet mislykkes	 	
(Grünfeld, Bugge, Jensen, Maurseth, & Skogli, 2017)	. 	
Fleksibilitet er knyttet til muligheten til å 	avbryte et prosjekt 	undervegs	. I en situasjon hvor pro-	
sjekter ikke kan avbrytes	, må prosjekteier ta hele 	investeringskostnaden, uavhengig av resultat	 	
(Grünfeld, Bugge, Jensen, Maurseth, & Skogli, 2017)	. Dette øker risikoen tilknyttet prosjektet, og 	
virker negativt på	 forventningsverdien av et prosjekts samfunnsøkonomiske lønnsomhet.	 Videre	 	
impliserer 	dette 	at risikoen er høyere til lengre ut i utviklingsprosessen muligheten for avbrytelse 	
oppstår	. Dette kan knyttes til at man i større grad risikerer «lock	-in» effekter	 dersom et prosjekt 	
har oppnådd høy modenhet før 	offentlig sektor	 får mulighet til å 	avbryte prosjektet.	 «Lock	-in-	
effekter» handler om at en aktør låses til en investering, for eksempel fordi investeringene	/pro-	
sjektkostnadene	 har vært høye	, eller at 	prosjekteier og teamet har lagt inn	 stor innsats. Dette har 	
også sammenheng med at 	«sunk cost» ved	 avbrytelse vil være høyere til lengre prosjektet er 	
kommet. 	 	
Digitaliseringsprosjekter som 	gjennomføres trinnvis, kan beskrives som sammensatte opsjoner	 i 	
flere faser	. Dette medfører at prosjekteier 	undervegs ved beslutningspunkter kan avslutte pro-	
sjektet (benytte seg av exit	-opsjon) eller 	beslutte videre finansiering (benytte expansion	-op	sjo-	
ner	). Trinnvise finansieringsmodeller for 	digitaliseringsprosjekter kan gi verdi	økning for	 prosjek-	
tene	 ved å begrense 	nedsiden ved prosjektet	. Et eksempel er at ved 	å ta kostnaden av pilotering 	
(opsjonspremien), 	kan 	offentlig sektor 	redusere risiko	 ved å avklare 	mer av 	usikkerhet	en knyttet 	
til prosjektet	, samtidig som 	nyttepotensialet bevares	. Exit	-opsjoner har 	en positiv nytte, fordi det 	
gir mulighet til å 	avslutte prosjekter som er mindre lønnsomme enn først antatt	, slik at man kan 	
unngå negative kontantstrømmer	 (Pettersen, 2005)	. Ved å teste ut 	løsninger	 på ekte brukere 	gir 	
seed	-finansiering til tidlig 	utprøving og pilotering muligheten til å 	demonstrere nytten et tiltak 	
kan 	gi i en fase med lav risiko	. Trinnvis finansiering gir mulighet til å 	bygge	 videre 	på	 prosjekter 	
som 	viser 	godt nyttepotensial, samt å avbryte 	eller justere 	prosjekter som 	med lav sannsynlighet 	
vil levere tilstrekkelig nytte	 (Nous Group, 2024)	. 	
Figur 	4.3 illustrerer hvordan 	den samfunnsøkonomiske forventningsverdien øker når 	offentlig 	
sektor 	gis mulighet til å avslutte 	samfunnsøkonomisk ulønnsomme prosjekter. 	Kurvene 	i figuren

Samfunnsøkonomisk analyse av endret modell for tidligfasefinansiering av offentlige digitaliseringsprosjekter	 	
 	
Vista Analyse	 | 2026/11	 	24	 	
 
er sannsynlighetsfordelinger, og 	angir sannsynligheten for 	at et prosjekt oppnår en samfunnsøko-	
nomisk gevinst lik x. 	Den 	sorte 	heltrukne, 	vertikale linjen 	representerer	 en samfunnsøkonomisk 	
gevinst lik 0. 	Ved 	trinnvis finansiering	 med e	xit	-opsjon	, slik at 	offentlig sektor 	kan avbryte sam-	
funnsøkonomisk ulønnsomme prosjekter (til venstre for 	den heltrukne vertikale linjen)	 og pro-	
sjekter som gir for lav lønnsomhet	, skifter kurven oppover.	 Dette tilsier at sannsynligheten for e	n 	
gitt positiv samfunnsøkonomisk gevinst øker, slik at prosjekt	ets samfunnsøkonomiske forvent-	
ningsverdi øker. 	 	
Figur 	4.3 	Trinnvis finansiering	 med exit i tidlige 	utviklingsfaser påvirker forventnings-	
verdien positivt.	 	
 	
Kilde:	 Vista Analyse basert på 	Grünfeld, Bugge, Jensen, Maurseth, & Skogli	 (2017)	. 	
4.4	 	Utprøving, pilotering og testing er viktig	 for 	å skape verdi av 	re-	
sultater fra FoU	-prosjekter	 	
Samfunnsøkonomisk Analyse gjennomførte i 2025 en resultatanalyse av utvalgte virkemidler 
Forskningsrådet har for å støtte forskningsprosjekter. Analysen dekket 514 prosjekter som ble 
avsluttet i 2020 eller 2024. Resultatanalysen tyder på at forskningsprosj	ekter bidrar til kompetan-	
seheving i gjennomføringen av FoU	-prosjekter, og at samarbeidsrelasjoner innen kunnskaps	- og 	
teknologiutvikling forsterkes. Det trekkes frem at dette på sikt kan bedre innovasjons	- og omstil-	
lingsevnen for virksomhetene som deltar i	 prosjektet. Videre viser resultatanalysen at 38 	prosent	 	
av respondentene i spørreundersøkelsen oppga at det hadde vært vanskeligere enn ventet å nyt-
tiggjøre prosjektets resultater. Blant de som mener dette, oppga flest at den største utfordringen 
knyttet til å ta i bruk resultatene, var at de hadde behov for å	 teste, pilotere eller demonstrere 	
løsningene 	(Samfunnsøkonomisk Analyse, 2025)	. Dette underbygger viktigheten av utprøving og 	
pilotering i Forsknings	- og utviklingsprosjekter. 	 	
Bruk av smidig	e prinsipper i utviklingen av offentlige IT	-prosjekter har blitt relativt vanlig i 	utvik-	
lingen av offentlige IT	-prosjekter de siste årene, men de brukes i liten grad i oppstartsfasen av 	
prosjekter 	(2024)	. I Tekstboks 	4.1, gjengis 	prinsipper for smidig gjennomføring	. Disse er sentrale 	
for forståelsen av hvorfor utprøving	 eller pilotering kan bidra til tidligere gevinstrealisering. Ut-	
prøving og 	pilotering kan særlig knyttes til punkt 1	, 3 	og 7, som dreier seg om tidlig levering av

Samfunnsøkonomisk analyse av endret modell for tidligfasefinansiering av offentlige digitaliseringsprosjekter	 	
 	
Vista Analyse	 | 2026/11	 	25	 	
 
programvare som gir verdi, 	hyppige leveranser av programvare som fungerer	, og 	at prosjektets 	
fremdrift 	måles i programvarene som er levert.	 For å kunne leve opp til disse prinsippene, kreves 	
utprøving og testing undervegs	 fra tidlige faser i prosjektet. 	Av prinsippene fremkommer det også 	
at et av formålene med å levere 	programvare hyppig er å skape verdi 	fra en tidlig fase.	 	
I teorien skal u	tvikling i henhold til smidige prinsipper dermed kunne gi	 gevinster allerede fra 	
tidlige faser i utviklingsprosessen	. Ifølge 	en evaluering av Digital Restart Fund, er en av 	fordelene 	
med IT	-prosjekter at de ofte kan leveres i moduler, slik at noen 	gevinster kan realiseres tidlig, 	før 	
hele prosjektet er ferdig	 (Nous Group, 2024)	. Potensialet for tidlig gevinstrealisering kan dermed 	
være særlig viktig innen digitaliseringstiltak. 	 	
Tekstboks 	4.1 	Gjengivelse av 	de 12 smidighetsprinsippene	 	
1. Vår høyeste prioritet er å tilfredsstille kunden gjennom tidlige og kontinuerlige leveranser av 
programvare som har verdi.	 	
2. Ønsk endringer i krav velkommen, selv sent i utviklingen. Smidige prosesser bruker end-
ringer til å skape konkurransefortrinn for kunden.	 	
3. Lever fungerende programvare hyppig, med et par ukers til et par måneders mellomrom. Jo 
oftere, desto bedre.	 	
4. Forretningssiden og utviklerne må arbeide sammen daglig gjennom hele prosjektet.	 	
5. Bygg prosjektet rundt motiverte personer. Gi dem miljøet og støtten de trenger, og stol på 
at de får jobben gjort.	 	
6. Den mest effektive måten å formidle informasjon inn til og innad i et utviklingsteam, er å 
snakke ansikt til ansikt.	 	
7. Fungerende programvare er det primære målet på fremdrift.	 	
8. Smidige metoder fremmer bærekraftig programvareutvikling. Sponsorene, utviklerne og 
brukerne bør kunne opprettholde et jevnt tempo hele tiden.	 	
9. Kontinuerlig fokus på fremragende teknisk kvalitet og godt design fremmer smidighet.	 	
10.	 Enkelhet 	– kunsten å maksimere mengden arbeid som ikke blir gjort 	– er essensielt.	 	
11.	 De beste arkitekturer, krav og design vokser frem fra selvstyrte team.	 	
12.	 Med jevne mellomrom reflekterer teamet over 	hvordan det kan bli mer effektivt og	 så juste-	
rer det adferden sin deretter.	 	
Hentet direkte fra	: Prinsippene bak Det smidige manifestet.	 	
Vi vil nå gå nærmere inn på litteratur som har vist at prosjekter som utvikles smidig lykkes i større 
grad enn usmidige prosjekter. 	 	
Jørgensen 	(2016)	 finner at prosjekter med en investeringskostnad under 10 millioner euro, pro-	
sjekter som anvendte nyttestyring i prosjektgjennomføringen og benyttet prinsipper for smidig 
utvikling, gjerne med hyppige leveranser til klienten og fleksibilitet i 	omfang	 hadde større suksess 	
enn andre prosjekter. Suksess ble målt i evne til å levere nytte for klienten. 	Blant annet var pro-	
sjekter med hyppige leveranser	, fleksibelt 	omfang	 og prototyper forbundet med 	økt suksess	 i 	
oppnåelse av nytte for kunden, sammenlignet med pr	osjekter som ikke hadde disse egenskapene	. 	
Jørgensen 	(2024)	 trekker frem at 	resultater fra en tidligere undersøkelse viser at 	oppstartsfasen 	
for 	offentlige digitaliseringsprosjekter 	med en investeringskostnad på 20 til 100 millioner kroner, 	
i snitt varer i 16 måneder, sammenlignet med 	ni måneder for tilsvarende prosjekter i privat

Samfunnsøkonomisk analyse av endret modell for tidligfasefinansiering av offentlige digitaliseringsprosjekter	 	
 	
Vista Analyse	 | 2026/11	 	26	 	
 
sektor	. Den samme undersøkelsen viste at 	aktører i offentlig sektor vurderte oppstartsfasen og 	
bu	dsjetteringsprosessen som mindre smidig sammenlignet med private aktører. I selve gjennom-	
føringen vurderte offentlige aktører derimot 	smidigheten som høyere sammenlignet med private 	
aktører. 	At offentlig sektor bruker lang 	tid	 i oppstartsfasen kan trolig knyttes til 	at 	praktiseringen	 	
av 	offentlige	 instrukser	 og	 prosjektmodeller 	er for lite fleksibel. 	Dette betyr imidlertid ikke at man 	
skal ha svært korte oppstartsfaser i offentlig sektor. 	 	
Videre peker Jørgensen 	(2025)	 på at 	det 	i liten grad brukes utprøving og eksperimentering 	i for-	
bindelse med IT	-prosjekter i offentlig sektor i Norge. 	Det trekkes frem at 	finansiering til utprøving 	
og eksperimentering 	innen 	offentlige IT	-prosjekter kan ha 	fordeler knyttet til at det innen digita-	
liseringsprosjekter 	ofte kan være behov 	der	 utprøving og eksperimentering 	er avgjørende for å 	
kunne 	vurdere om et konsept er egnet til å løse 	en bestemt utfordring. 	I tillegg 	gir effektiv utprø-	
ving positive 	virkninger ved å bidra til læring	 og innsikt som er 	nødvendig for å lykkes med plan-	
legging og gjennomføring av IT	-prosjekter. 	Finansiering til utprøving og eksperimentering 	kan bi-	
dra til å unngå 	unødvendig lange utredninger i tidligfase.	 Lang tidsbruk i oppstartsfasen bidrar til 	
at realiseringen av nyttevirkninger fra prosjektet forsinkes. Videre oppstår det risiko for at beslut-
ninger som gjøres i oppstartsfasen er utdatert før man kommer til prosjektgjennomføring. 	 	
Forsinket gevinstrealisering som følge av for høy tidsbruk i oppstartsfasen av offentlige digitalise-
ringsprosjekter, har betydning for den samfunnsøkonomiske lønnsomheten av prosjektene. I 
samfunnsøkonomiske analyser beregnes netto nåverdien som summen av 	alle prissatte nytte-	
virkninger minus alle prissatte kostnadsvirkninger. Ettersom netto nåverdien diskonteres med 
diskonteringsrenten, vektes nytte	- og kostnadsvirkninger som oppstår nærmest i tid tyngst, mens 	
virkninger lengre frem i tid får mindre verdi 	(DFØ, 2023)	.

Samfunnsøkonomisk analyse av endret modell for tidligfasefinansiering av offentlige digitaliseringsprosjekter	 	
 	
Vista Analyse	 | 2026/11	 	27	 	
 	
5	 	Metode	 	
Dette kapitlet presenterer den 	samfunnsøkonomiske 	metoden	 som er brukt. 	Samfunnsøkono-	
miske analyser er 	i hovedsak	 utredninger som gjennomføres 	i forkant av iverksettelse av et tiltak. 	
Den skal gi	 et faglig grunnlag for å prioritere mellom alternative tiltak, og vise om 	hvert enkelt	 	
tiltak er samfunnsøkonomisk lønnsomt. Som hovedregel skal en samfunnsøkonomisk analyse an-
befale 	tiltaket med høyest samfunnsøkonomisk lønnsomhet	 (DFØ, 2023)	. 	
Den 	samfunnsøkonomiske	 analysen er g	jennomført i tråd med 	gjeldende veiledere, 	R-109/21	 fra	 	
Finansdepartementet	 (2021)	 og DFØs 	(2023)	 veileder	 for samfunnsøkonomiske analyser. 	 	
5.1.1	 	Prissatte virkninger	 	
Prissatte virkninger i en samfunnsøkonomisk analyse omfatter 	virkninger 	som kan 	regnes om til 	
kroneverdi	. For å regne om virkningene ti	l kroner og øre, må 	en først beregne størrelsen på virk-	
ningen 	(kvantum). Dette beregnes basert på antall berørte 	og	 virkning per berørt	. Produktet av 	
kvantum og enhetsprisen gir 	kostnaden eller nytten målt i kroner. 	Enhetspriser kan være mar-	
kedspriser eller skyggepriser	. Alle prissatte virkninger diskonteres til nåverdi ved bruk av en fast 	
kalkulasjonsrente	. 	
I dette prosjektet har vi kun hatt grunnlag for å kvantifisere kostnadsvirkningene, mens 	nyttevirk-	
ningene er behandlet som ikke	-prissatte virkninger.	 	
Nåverdiberegninger	 	
Nåverdiberegninger 	gjøres 	for å 	kunne sammenligne prissatte kostnads	- og nyttevirkninger som 	
oppstår på ulike tidspunkter. 	Ved å bruke nåverdiberegninger, 	diskonteres 	fremtidige 	prissatte 	
virkninger	 med 	en 	kalkulasjonsrent	e, slik at 	fremtidige	 prissatte virkninger	 oppgis i dagens 	krone-	
verdi.	 Diskonteringen innebærer at 	kostnads	- og nyttevirkninger får lavere 	nåverdi til lengre frem 	
i tid de forekommer. 	Kalkulasjonsrenten	 skal iht. R	-109/21 settes til 4 	prosent	, og gjenspeiler 	al-	
ternativkostnaden 	knyttet til å binde opp	 kapital	 i et prosjekt eller tiltak.	3 	
5.1.2	 	Ikke	-prissatte virkninger	 – verdimatrisemetoden 	 	
Nytte	- og kostnadsvirkninger som ikke 	enkelt kan kvantifiseres, vurderes kvalitativt 	ved hjelp av 	
verdimatrisemetoden	, jf.	 DFØ	 (2023)	. 	
Ikke	-prissatte virkninger vurderes kvalitativt basert på kvantum og enhetsverdi. 	Kvantum 	gis	 av 	
antall 	berørte av et tiltak	 og hvor stor 	påvirkning tiltaket har for hver enkelt berørt. Enhetsverdien 	
er 	verdien for samfunnet 	per enhet påvirkning	. Kvantum og enhetsverdi	 vurderes 	etter skalaer 	
som angir styrken 	av 	virkningene. 	Som vist i 	Tabell 	5.1 gir kombinasjonene av kvantum og 	enhets-	
verdi 	ni mulige 	utfall for samfunnsøkonomisk verdi. 	 	
 	
3 Ettersom analyseperioden vår er kortere enn 40 år (2026	-2040) er kalkulasjonsrenten satt til 4 pst. for alle år iht. R	-	
109/21.

Samfunnsøkonomisk analyse av endret modell for tidligfasefinansiering av offentlige digitaliseringsprosjekter	 	
 	
Vista Analyse	 | 2026/11	 	28	 	
 
Tabell 	5.1 	Kvantum, enhetsverdi og samfunnsøkonomisk verdi i verdimatrisemetoden	 	
 	
Kilde:	 	DFØ	 	
Vi 	vurderer nyttevirkningene som ikke	-prissatte virkninger	, mens kostnadsvirkningene prissettes. 	
Dette betyr i praksis at 	den prissatte kostnadssiden for hvert alternativ vurderes opp mot de kva-	
litative vurderingene av nyttesiden. 	Dersom 	alternativene	 har lik kostnad, innebærer dette at al-	
ternativet 	som vurderes å ha	 høyest nytte er det mest lønnsomme alternativet i et samfunnsøko-	
nomisk perspektiv.

Samfunnsøkonomisk analyse av endret modell for tidligfasefinansiering av offentlige digitaliseringsprosjekter	 	
 	
Vista Analyse	 | 2026/11	 	29	 	
 	
6	 	Alternativene i analysen	 	
I dette kapitlet presenteres alternativene som vurderes i analysen. 	Utredningen vurderer kun to 	
alternative finansieringsmodeller	. Alternativene er i samsvar med Digitaliseringsdirektoratets 	sat-	
singsforslag sendt til departementet, 	og oppdrag gitt i tildelingsbrev til direktoratet.	 	
Den samfunnsøkonomiske analysen skal vurdere to tiltak:	 	
1. Nullalternativet (videreføring av dagens situasjon)	 	
2. Trinnvis tilnærming til finansiering av digitalisering med faste beslutningspunkter undervegs	 	
6.1	 	Nullalternativet	 	
Nullalternativet skal fungere som et sammenligningsgrunnlag for å kunne vurdere konsekvensene 
av å gjennomføre tiltak, og skal være en forsvarlig videreføring av dagens situasjon. I kapittel 	2 	
beskrev vi 	hvordan offentlige digitaliseringsprosjekter får finansiering gjennom 	Statens prosjekt-	
modell, 	medfinansieringsordningen 	eller	 Stimulab. 	Det er heller ikke uvanlig at det bevilges 	
mindre beløper til spesifikke digitaliseringstiltak direkte over Statsbudsjettet. 	 	
Nullalternativet innebærer dermed at statlige digitaliseringsprosjekter finansieres enten gjennom 
Statens prosjektmodell, 	medfinansieringsordningen	, Stimulab, gjennom bevilgninger over 	stats-	
budsjettet eller andre finansieringskilder.	 	
Vi legger til grunn at 	medfinansieringsordningen har et budsjett på 	113,5 millioner kroner	. Videre 	
antar vi	 at 	mellom	 7 og 12 prosjekter vil få støtte hvert år	 fra	, og at 2 til 6 av disse er tverrgående 	
prosjekter	. 	
For Stimulab legger vi til grunn et budsjett på 	5,5 millioner kroner	 per år	, og at det gis støtte til 	
omtrent 3	-5 prosjekter. 	 	
 I det videre	 beskriver vi konsekvensene av 	nullalternativet	. 	
6.1.1	 	Hva er problemet med dagens finansieringsmodeller?	 	
Dagens finansieringsmodeller bygger ikke på trinnvis tilnærming. Stimulab og medfinansierings-
ordningen retter seg hhv. mot tidligfase og senfase av utviklingsprosessen. Det er	 med andre ord	 	
ingen finansieringsordninger som retter seg mot utprøvingsfasen	. 	
Prosjekter som støttes gjennom 	medfinansieringsordningen er mindre prosjekter sammenlignet 	
med prosjektene i 	Statens prosjektmodell. Ettersom ordningen retter seg mot senfase i 	utvikling	s-	
prosessen	 slik at prosjektene har nådd høy modenhet før de får medfinansiering er det mulighe-	
ter for at 	medfinansieringsordningen kan bidra til at offentlige prosjekter utvikles med en «fail 	
slow»	-logikk	. Dermed gjør kritikken mot 	Statens prosjektmodell ift. 	tidsbruk, 	smidighet, tapt læ-	
ring og fleksibilitet seg også gjelden	de for 	medfinansieringsordningen. 	 	
I dette delkapittelet beskriver vi 	utfordringene med dagens finansieringsmodeller.

Samfunnsøkonomisk analyse av endret modell for tidligfasefinansiering av offentlige digitaliseringsprosjekter	 	
 	
Vista Analyse	 | 2026/11	 	30	 	
 	
6.1.1.1	 	Mangel på konkurranse gir for lav innovasjonstakt i offentlig sektor	 	
I tradisjonelle markeder med private tilbydere, oppstår det konkurranse som gir incentiver til in-
novasjon og bidrar til å redusere produksjonskostnader. Digitalisering i offentlig sektor skiller seg 
fra dette. Selv om 	offentlig sektor	 kan benytte seg av eksterne/private leverandører i selve utvik-	
lingen av nye løsninger, vil etater i offentlig sektor være ansvarlige for ethvert digitaliseringstiltak 
i offentlig sektor. Det er dermed 	offentlig sektor	 selv som må legge til rette for at nok ideer kom-	
mer opp til	 å skape tilstrekkelig innovasjon i offentlig sektor. Fravær av konkurranse kan dermed 	
være en medvirkende årsak til at det er for lav innovasjonstakt i det offentlige digitaliseringsar-
beidet i dag. 	 	
6.1.1.2	 	Positive eksternaliteter hindrer investeringer i samfunnsøkonomisk lønnsomme tiltak	 	
En annen utfordring knyttet til dagens situasjon er at positive eksterne virkninger kan bidra til at 
store deler av nyttevirkningene oppstår i en annen etat enn den som bærer kostnaden. Hvor 
kostnaden oppstår er ubetydelig fra en samfunnsøkonomisk vurderin	g, men har budsjettmessige 	
konsekvenser som kan medføre at samfunnsøkonomisk lønnsomme digitaliseringstiltak ikke gjen-
nomføres. 	Finansieringsvirkemidler kan bidra til å 	utløse investeringer i slike prosjekter	, og kan 	
dermed bidra til å korrigere en markeds	svikt. 	 	
6.1.1.3	 	Dagens finansieringsmodeller gir ikke tilstrekkelige incentiver til tverrsektorielt samar-
beid	 	
Dagens finansieringsvirkemidler løser i begrenset grad koordineringsproblemer mellom etatene. 
Dette bidrar til at samfunnsøkonomisk lønnsomme tverrsektorielle løsninger ikke realiseres. Det 
skyldes at kostnader og nytte oppstår på forskjellige steder, noe 	som gjør det krevende å finne 	
modeller for kostnadsdeling og gevinstberegning, inkludert insentivmekanismer for å jobbe på 
tvers av sektorer og forvaltningsnivåer. Dagens virkemidler fanger heller ikke opp de initiativene 
som krever samarbeid på tvers, utf	orsking og utprøving av nye løsninger, eller gradvis modning 	
gjennom læring. 	 	
Et eksempel som viser at dagens finansieringsvirkemidler ikke er egnet til å 	gi incentiver til	 tverr-	
sektorielle digitaliseringsprosjekter, er «Ny i Norge». Hensikten med prosjekter var at det skulle 
være lett å være ny i Norge, og at innvandrere kunne forholde seg til ett inngangspunkt i møte 
med statlige digitale løsninger. Det viste seg imidlerti	d at ulike etater hadde gjort investeringer i 	
egne systemer rettet mot innvandrere. Dette medførte at man hadde flere ulike konstellasjoner 
av tilsvarende systeme	r fordi hvert direktorat har fått penger, enten over statsbudsjettet eller 	
gjennom eksisterende finansieringsmodeller, til problemer som skulle vært løst på tvers. Lokale 
løsninger har altså blitt valgt fremfor å søke samarbeid på tvers av etater og sektor	er. Når ulike 	
etater utvikler egne systemer som overlapper med hverandre, er det risiko for at ulike etater 
velger ulike leverandører slik at man får alternative systemer som spenner bein på hverandre 
innenfor ett og samme område. Det kan også medføre for 	liten grad av gjenbruk av løsninger og 	
plattformer, som gir unødvendig dobbeltarbeid i utviklingen. Ved å investere i alternative syste-
mer parallelt, trekkes også driftskostnadene opp.	 	
Finansieringen av digitaliseringsprosjekter foregår i dag i parallelle prosesser, og er i liten grad 
koordinert på tvers av direktoratet og departementer. Dette gir utfordringer knyttet til effektiv 
ressursutnyttelse, og etablering av fellesløsninger.

Samfunnsøkonomisk analyse av endret modell for tidligfasefinansiering av offentlige digitaliseringsprosjekter	 	
 	
Vista Analyse	 | 2026/11	 	31	 	
 	
6.1.1.4	 	Dagens finansieringsmodeller 	underbygger	 ikke smidig utvikling	 og bidrar til unødven-	
dig høy risiko 	 	
Det mangler 	i dag 	finansieringsvirkemidler som understøtter 	innovasjon og utprøving	 i offentlig 	
sektor. 	Som nevnt retter 	medfinansieringsordningen	 seg mot modne prosjekter	 som ikke har	 	
kommet til gjennomføringsfasen	4. Dette kan bidra til å forsterke problemet med at 	dagens finan-	
sieringsmodeller ikke underbygger smidig utvikling, og at 	det brukes for lang tid på utredning og 	
dokumentasjon i prosjekter hvor problemene er for komplekse til at man har et godt 	faktagrunn-	
lag	 å basere 	utredninger på. I slike prosjekter kan det egentlige behovet ligge i utprøving, som 	
kan bidra til å danne ny kunnskap og innsikt i hvordan problemet kan løses 	(Sjøvoll, 2024)	. 	
Det fremgår av smidighetsprinsippene i 	Tekstboks 	4.1 at et viktig kjennetegn ved smidig utvikling 	
er å teste ut løsninger fra et tidlig stadium, og gjøre tilpasninger undervegs for å forbedre den.	 	
Smidige prinsipper er i liten grad brukt i oppstartsfasen av prosjekter i dag, men dette kan skyldes 
praktiseringen av utredningsinstruksen heller enn utredningsinstruksen i seg selv 	(Jørgensen, 	
2024)	. Lang tidsbruk i utreding i oppstartsfasen kan være særlig 	problematisk i utviklingen av di-	
gitaliseringsprosjekter, ettersom utviklingen går raskt	, og det er risiko for at utredningsgrunnlaget 	
er utdatert	 før	 utredningen er ferdig. 	Videre samsvarer finansieringsvirkemidlene i liten grad med 	
prinsipper om kontinuerlig produktorientert IT	-utvikling og smidig utvikling.	 	
Selv når tiltak prøves ut 	(for eksempel gjennom Stimulab	-ordningen) 	og viser gode resultater, tar 	
det 	i dag ofte 	lang tid å skalere opp fordi det 	gjerne 	stilles 	krav til nye utredninger og budsjett-	
prosesser som kan trekke ut over flere år 	(Sjøvoll, 2024)	. Dette kan bidra til en forsinkelse av 	
gevinstrealiseringen, særlig i tilfeller hvor en utprøving har vist gode resultater. I slike tilfeller 
kunne videre eksperimentering og utprøving ført til raskere forbedringer og oppskalering av løs-
ningen, som ville fr	emskyndet gevinstrealiseringen. 	 	
Videre kan senfasefinansiering gjøre det mer utfordrende for prosjektledelsen å gå bort fra fos-
sefallsmetodikk	, noe som kan gjøre det krevende å gjøre justeringer i prosjektet undervegs. 	Da-	
gens finansieringsmodeller 	støtter heller ikke	 opp under å bryte ned ett stort tiltak i flere mindre 	
delleveranser 	(Sjøvoll, 2024)	. Dermed bidrar dagens finansieringsmodeller til at prosjekter utvik-	
les etter en «fail slow»	-logikk	. Dette kan medføre at det i for liten grad eksperimenteres fra en 	
tidlig fase	. Manglende eksperimentering, utprøving og pilotering kan medføre at innovasjonstak-	
ten blir lav, i tillegg til at man går glipp av verdifull læring og kompetansebygging undervegs. 	 	
Dette bidrar også	 til at det er gjort store investeringer i prosjektet før man får mulighet til å opp-	
dage hva som fungerer i praksis, og hva som må justeres. 	Jo lengre i utviklingsprosessen et pro-	
sjekt har kommet før slike feil eller justeringsbehov oppdages, til dyrere og mer komplekse kan 
endringene bli. Det oppstår også risiko for at det er satt inn betydelige ressurser på å utrede og 
planlegge et tiltak som i	kke fungerer, og som dermed burde vært stoppet på et tidlig tidspunkt 	
slik at investeringsmidlen	e kunne vært brukt på prosjekter med høyere nyttepotensial. 	Når for få 	
prosjekter settes i gang og 	prøves ut	 får man dårligere grunnlag for å vurdere hvilke prosjekter 	
det bør satses på videre, og hvilke som ikke vil være samfunnsøkonomisk lønnsomme. 	Dette bi-	
drar som nevnt til å øke risikoen 	offentlig sektor	 tar knyttet til digitaliseringstiltak	, både fordi feil-	
investeringene kan bli store, og fordi gjennomføring av justeringer kreve	r betydelige investeringer 	
sammenlignet med om behovet for justering hadde vært oppdaget i en tidlig fase	. Offentlig sektor	 	
 	
4 Gjennomføringsfasene er en av fasene beskrevet i Prosjektveiviseren til Digitaliseringsdirektoratet. Trinnene i Pro-
sjektveiviseren er beskrevet i Vedlegg 	A.

Samfunnsøkonomisk analyse av endret modell for tidligfasefinansiering av offentlige digitaliseringsprosjekter	 	
 	
Vista Analyse	 | 2026/11	 	32	 	
 
tar derfor unødvendig høy (finansiell) risiko med en «alt eller ingenting	-finansiering». Erfaringer 	
med 	medfinansieringsordningen og Statens prosjektmodell viser at for få prosjekter stoppes.	 	
6.2	 	Tiltaksalternativet: 	Trinnvis tilnærming til finansiering av digitali-	
sering med faste beslutningspunkter undervegs	 	
Tiltaksalternativet	 innebærer å gjøre endringer i nullalternativet. 	Hovedsakelig innebærer 	alter-	
nativet	 en mer trinnvis tilnærming til 	finansiering av digitaliseringstiltak i offentlig sektor	, med 	
faste beslutningspunkter undervegs i utviklingsprosessen	. En viktig avgrensning i dette alternati-	
vet er at det 	ikke gjøres endringer i 	Statens	 prosjektmodell	. Endringene som omtales i dette del-	
kapittelet gjelder dermed kun 	ordninger	 som 	forvaltes av Digitaliseringsdirektoratet. 	 	
Følgende endringer er inkludert i 	tiltaksalternativet	: 	
• 	Etablering av en mer trinnvis tilnærming til finansiering av digitalisering med faste beslut-
ningspunkter undervegs	 (ev. med et porteføljestyre som gjør 	fortløpende vurderinger om 	
hvilke prosjekter som skal få videre finansiering)	. 	
• 	Utprøvings	fasen 	inkluderes i ordningen. 	Prosjektene skal prøves ut i liten skala for å få kunn-	
skap om løsningen er realiserbar, organisatoriske konsekvenser, kostnader og forventede 
nyttevirkninger	. 	
• 	Styrking av Digdirs 	rolle	 som et kompetansesenter innen digitalisering	 med fokus på rådgiv-	
ning og kartlegging av tverrgående behov	. 	
• 	Krav	 til at en viss andel av prosjektet skal skape tverrsektorielle løsninger, eller ev. kan skale-	
res til andre etater osv. på sikt	. 	
• 	Prosjektene skal ta utgangspunkt i prioriterte samfunnsutfordringer	. 	
• 	Krav om at prosjekter som støttes i tidligfase ikke ville blitt gjennomført, ev. blitt gjennom-
ført i mer begrenset 	omfang, i fravær av 	støtte. Det vil si krav om at støtten er addisjonell. 	 	
I det følgende går vi nærmere inn på hva disse endringene innebærer.	 	
Etablering av en mer trinnvis tilnærming til finansiering av digitalisering med faste beslutnings-
punkter undervegs 	innebærer 	at 	prosjekter kan få støtte til utprøvingsfasen, som i dag ikke	 dekkes 	
av Digdirs finansieringsordninger	. Ved å 	inkludere utprøvingsfasen	 som i dag ikke dekkes av noen 	
finansieringsordning, kan man i større grad bygge bro mellom ordningene slik de er i dag. I tillegg 
vil en mer trinnvis tilnærming innebære at det fastsettes beslutningspunkter hvor prosjekter som 
mottar finansiering vu	rderes undervegs i utviklingsprosessen basert på fastsatte kriterier. Dette 	
gir mekanismer for å stoppe prosjekter som vurderes å ikke oppnå nytte, fastsatte mål eller som 
ikke har tilstrekkelig fremdrift.	 	
Videre får Digdir mulighet til å følge opp prosjekter gjennom hele utviklings	prosessen	, fra idé til 	
utprøving og skalering til implementering. På denne måten styrkes 	Digdirs rolle som et kompe-	
tansesenter innen digitalisering	, ved at Digdir har anledning til å bidra med 	rådgivning	 gjennom 	
prosessen til virksomhetene som støttes gjennom ordningen. 	 	
I tillegg 	foreslår vi at 	det innføres krav om at en viss andel av prosjektene skal gjennomføres i regi 	
av et 	tverrsektorielt samarbeid	 for å 	gi incentiver til å 	løse felles behov 	i samarbeid 	på tvers av 	
virksomheter	 og sektorer	. Etter vår vurdering er kriterier den mest effektive måten å 	styrke in-	
centivene	 til tverrsektorielt samarbeid	, og kan bidra til å støtte opp under målene i

Samfunnsøkonomisk analyse av endret modell for tidligfasefinansiering av offentlige digitaliseringsprosjekter	 	
 	
Vista Analyse	 | 2026/11	 	33	 	
 
Digitaliseringsstrategien	. Vi foreslår også å stille krav til at	 støtteutbetalinger til alle prosjekter 	
skal være 	addisjonelle	. Årsaken til dette er at	 en støtteutbetaling kun 	utløser	 nyttevirkninger i den 	
grad prosjektet ikke ville blitt gjennomført i fravær av støtten	. 	
6.2.1	 	Hvor	dan kan en 	trinnvis	 finansierings	modell se ut?	 	
Vi vil her 	skissere opp hvordan en modell som støtter opp under 	trinnvis finansiering kan se ut	, 	
med fokus på 	beslutningslogikk	. Den bygger på inspirasjon fra modellen 	i Digital Restart Fund 	i 	
New South Wales, beskrevet i kapittel 	3.2	, og bygger dermed på en «seed and scale»	-tilnærming	 	
som vist i 	Figur 	6.15. Modellen bygger 	på 	at 	Digitaliseringsdirektorater gir støtte til gjennomføring 	
av en fase av gangen, og at finansiering til neste fase avhenger av resultater fra 	inneværende fase. 	
Vurderinger om videre finansiering gjøres 	basert på forhåndsfastsatte kriterier for hver fase, 	av 	
en ekspertgruppe som ikke selv er involvert i prosjektutviklingen. 	Ekspertgruppen får en rolle som 	
likner et porteføljestyre, og 	avgjør hvilke prosjekter som får videre støtte og hvilke som 	må av-	
brytes. 	 	
Figur 	6.1 	Mulig innretning av finansieringsmodellen	 	
 
 
 
 	
 	
 
 
 
Kilde:	 	Vista Analyse basert på underlagsnotat fra Digitaliseringsdirektoratet 	 	
De først tre fasene går 	inn under det som kan kalles «seed»	-finansiering. 	Disse fasene er strategi	- 	
og behovsfasen, idé	- og konseptfasen, og utprøving	- og piloteringsfasen. Dette er 	tidligfase i ut-	
viklingsprosessen, 	og formålet med denne typen finansiering er 	typisk å 	bidra til at nok idéer kom-	
mer in	n, utvikle konsepter og begynne tidlig utprøving i liten skala	. 	
Som vist i figuren er	 altså	 første fase 	strategier og behov	. Vi 	forutsetter	 at denne fasen blir løst på 	
nasjonalt nivå	, hvor det utarbeides strategier for digitaliseringsarbeidet i offentlig sektor	 og gjøres 	
kartlegginger av behov knyttet til digitaliseringstiltak. 	Denne fasen dreier seg dermed om de na-	
sjonale politiske føringene	, samt at Digitaliserings	- og	 forvaltnings	departementet 	(DFD) 	og/eller 	
Digitaliseringsdirektorate	t arbeider med analyser og	 beslutningsgrunnlag for prioriteringer innen 	
digitaliseringsarbeidet. 	For eksempel kan DFD eller Digitaliseringsdirektoratet 	prioritere sam-	
funnsområder som prosjekter skal ta 	utgangspunkt i å løse eller forbedre. 	 	
 	
5 I denne rapporten bruker vi «scale»	-begrepet om 	oppskalering av	 antall brukere. Dette er viktig for å 	øke gevinstrea-	
liseringen. 	 	
Strategier 
og behov	
Idé og 
konsept	
Utprøving 
og pilotering	
Utvikle og 
skalere	
Utfasing og 
ibruktagelse	
Kriterier for idé	- 	
og konseptfasen	 	
Kriterier for ut-
prøvingsfasen	 	
Kriterier for utvik-
lingsfasen	 	
Seed	 	Scale	 	
Beslutningsport 1	 	Beslutningsport 	2 	Beslutningsport 	3 	
Implementer	 	
Kriterier for 	im-	
plementering	 	
Beslutningsport 	4

Samfunnsøkonomisk analyse av endret modell for tidligfasefinansiering av offentlige digitaliseringsprosjekter	 	
 	
Vista Analyse	 | 2026/11	 	34	 	
 
Basert på politiske prioriteringer	, kan forvaltningen komme med 	forslag til mer konkrete behov 	
som bør løses. 	I idé	- og konseptfasen 	legges det til grunn at 	offentlige virksomheter 	kan få støtte 	
til å 	utforske	 hypoteser og	 idéer til hvordan et spesifikt behov kan løses. 	Hvilke idéer som får 	
støtte i denne fasen avgjøres av ekspertgruppen, basert på 	fastsatte kriterier og prioriteringer. 	I 	
denne omgang vil det 	være søknadskriteriene som ligger til grunn for	 vurderingen. Søknadskrite-	
riene kan knytte seg til tverrsektorielt samarbeid, 	addisjonalitet, 	prioriterte 	sam	funnsområder	, at 	
problemet krever en digital løsning osv. 	Arbeidet kan med fordel bygge på innovative metoder 	
som den triple diamanten	. I løpet av denne fasen 	vil en få bedre forståelse av behovet, 	hvordan 	
det kan løses	, samt muligheter og barrierer knyttet til løsningen. 	 	
Det kan imidlertid vise seg at ikke alle idéer eller konsepter 	er realiserbare, eller at de har en 	
kostnadsside som er for høy i forhold til for	ventede nyttevirkninger. 	Etter idé	- og utprøvingsfasen	 	
kommer	 prosjektet 	til 	beslutningspo	rt 2, hvor ekspertgruppen vurdere	r hvilke prosjekter som 	har 	
tilstrekkelig fremdrift, realiserbarhet og nyttepotensiale til å få videre finansiering, og hvilke som 
bør avbrytes i tidligfase. 	Andre kriterier for videre finansiering kan 	for eksempel	 knytte seg til 	
kostnader, komp	etanse til å løse problemet, 	om det fremdeles vurderes å 	foreligge et reelt behov 	
som 	må løses gjennom digitalisering	 og om løsningen er mulig i lys av politiske 	rammebetingelser	. 	
Prosjektene som får videre finansiering overføres til 	utprøvings	- og piloteringsfasen. 	I denne fasen 	
fokuseres det på utprøving og pilotering i liten skala. Basert på erfaringer fra utprøving og pilote-
ring, gjøres det justeringer	 i løsningen	 for å 	forbedre 	den og rette opp i	 elementer som ikke fung-	
erte	. Denne fasen kan 	med fordel gjøres i flere iterasjoner, ved at man tester en løsning i liten 	
skala, justerer 	og tester igjen. 	 	
Etter utprøvings	- og piloteringsfasen vil det foreligge 	erfaringer om hvordan løsningen vil fungere, 	
om den løser behovet og om det 	er egnet til å realisere forventede gevinster. Basert på dette og 	
kriterier 	til videre 	«scale»	-finansiering	 i utviklings	- og skaleringsfasen	, gjør ekspertgruppen igjen 	
vurderinger av hvilke prosjekter som har tilstrekkelig potensiale til å få videre finansiering, og 
hvilke som bør avbryte	s fordi de ikke gir tilstrekkelige nyttevirkninger sett opp mot kostnadene 	
ved videreutvikling og oppskalering	. På dette stadiet kan kriteriene for videre finansiering også 	
relateres til 	funksjonalitet, 	om 	piloten i tilstrekkelig grad viser at løsningen dekker behovet	, om 	
det foreligger 	barr	ierer 	som kan	 vanskeliggjøre oppskalering, 	eller om 	løsningen lar seg integrere 	
i prosjekteiers 	eksisterende arbeidsflyt og eksisterende systemer. 	Videre bør det stilles krav til at 	
prosjekter	 som utvikler en løsning som 	skal erstatte en eksisterende løsning 	har en plan for sane-	
ring av 	den 	eksisterende løsninge	n. Dette er viktig for å 	sikre en smidig overgang fra eksisterende 	
løsning til den nye løsningen.	 For prosjektene som 	får videre finansiering	 dreier 	utviklings	- og 	
skaleringsfasen	 seg mot	 nettopp videreutvikling og oppskalering av 	løsningen	 slik at den kan tas i 	
bruk av 	et 	høyt	 antall brukere	. Ved avslutning av denne fasen 	skal det foreligge et 	ferdig produkt, 	
og det gjøres beslutning av om løsningen skal implementeres	. Kriteriet for implementering bør 	
være samfunnsøkonomisk lønnsomhet. 	 	
Den siste fasen	 handler om at løsningen tas i bruk	 av virksomheter i offentlig sektor. 	Prosjektet 	
har da 	beveget seg fra utvikling til implementering. 	Ofte innebærer dette også at gamle	, utdaterte	 	
løsninger fases ut	. Denne overgangen bør planlegges	 for å unngå problemer. 	 	
Beslutningslogikken beskrevet her kan gjelde uavhengig av 	organisering.	 En mulig 	organisering 	av 	
en trinnvis finansieringsmodell er å 	gjøre endringer i medfinansieringsordningen slik at den blir 	
trinnvis. På lengre sikt kan det også vurderes om det kan være hensiktsmessig å slå sammen med-
finansieringsordningen og Stimulab	 for å sikre et helhetlig styrings	- og finansieringsopplegg.

Samfunnsøkonomisk analyse av endret modell for tidligfasefinansiering av offentlige digitaliseringsprosjekter	 	
 	
Vista Analyse	 | 2026/11	 	35	 	
 	
7	 	Nytte og kostnader	 	
7.1	 	Forutsetninger	 for den samfunnsøkonomiske analysen	 	
Tabell 	7.1 viser forutsetninger brukt i den samfunnsøkonomiske analysen.	 Analysen er gjennom-	
ført i tråd med R	-109	 (Finansdepartementet, 2021)	. 	
Tabell 	7.1 	Forutsetninger i den samfunnsøkonomiske analysen	 	
Variabel	 	Verdi	 	
Startår	 	2026	 	
Analyseperiode	 	202	6-20	40	 (15 år)	 	
Levetid	 	15 år	 	
Timer per årsverk	 	1950	 	
Kostnad per årsverk	 	752 400	6 	
Kalkulasjonsrente	 	4 prosent	 iht	. R-109	 	
Realprisjustering	 	Det er ikke lagt til grunn realprisjustering utover konsumprisindeksen. 
Lønnskostnaden er heller ikke realprisjustert.	 	
Prisnivå	 	202	5 	
Skattefinansieringskostnad	 	Settes til null	 	
Skalering	 	1 000 000, dvs. at alle kronetall oppgis i mill. kr.	 	
7.2	 	Kostnadsvirkninger	 	
7.2.1	 	Nåverdiberegninger 	av	 nullalternativet	 og 	tiltaks	alternativet	 	
Som nevnt innebærer 	tiltaksalternativet at Digdirs rolle som kompetansesenter innen digitalise-	
ring styrkes ved at de i større grad enn i dag bidrar med rådgivning inn mot prosjekter	. I tillegg 	
innebærer tiltaksalternativet at det 	innføres et porteføljes	tyre	 som 	ved hvert beslutningspunkt 	
vurderer hvilke 	prosjekt	er som	 skal få videre støtte	. Dette kan trekke i retning av 	økt ressursbruk 	
sammenlignet med i dag. 	Kostnadene vil avhenge av Digitaliseringsdirekroratets rolle knyttet til 	
rådgivning, og hvor omfattende porteføljestyre	 som innføres. 	Det er også verdt å nevne at et 	
porteføljestyre gjerne består av representanter fra ulike sektorer og offentlige virksomheter. 	Vi 	
forutsetter 	at nye aktiviteter knyttet til rådgivning og porteføljestyre	 til å begynne med må gjøres 	
innenfor de ressursene Digdir har tilgjengelig over statsbudsjettet for 2026.	 Derfor vurderer vi 	at 	
de årlige forvaltningskostnadene i tiltaksalternativet vil være like som i nullalternativet.	 	
Disse størrelsene er imidlertid usikre. 	Ved en vurdering av ordningen to til tre år etter innføring, 	
kan det imidlertid vurderes om den har hatt tilstrekkelig effekt til å kunne utvide ordningens om-
fang og størrelse. I forbindelse med en slik vurdering, vil det også være fornuftig å vurdere om 
Digdir har behov for å tilføres flere årsverk for å kunne øke satsingen på rådgivning inn mot 	
 	
6 SSB Tabell 11417 Årslønn, etter næring (SN2007), statistikkvariabel og år. Offentlig administrasjon og forsvar, og tryg-
deordninger underlagt offentlig forvaltning

Samfunnsøkonomisk analyse av endret modell for tidligfasefinansiering av offentlige digitaliseringsprosjekter	 	
 	
Vista Analyse	 | 2026/11	 	36	 	
 
prosjektet og å styrke porteføljestyret. 	Dette 	vil avhenge av at 	nytten av økt rådgivning og porte-	
føljestyring 	vurderes å være høyere enn kostnaden, og at dette kan underbygges av resultater fra 	
aktivitetene som gjennomføre	s de første årene av ordningen. 	 	
Tabell 	7.2 viser nåverdiberegninger av kostnadene i nullalternativet	 og 	tiltaksalternativet	. Nåver-	
dien av 	forvaltnings	kostnadene er beregnet til å være 36,5 	millioner 2025	-kroner	 i analyseperio-	
den.	 Ettersom vi legger til grunn at 	forvaltnings	kostnadene	 vil være like i tiltaksalternativet som i 	
nullalternativet, 	gjelder denne kostnaden for begge alternativer	. 	
Tabell 	7.2 	Nåverdikostnader til forvaltning av Stimulab	 og 	medfin	ansierings	ordningen, i 	
millioner 	2025	-kroner	 	
Variabel	 	Verdi	 	
Totale å	rlige kostnader til forvaltning og søknadsbehandling	 i medfinansie-	
ringsordningen	 	
14,7	 	
Totale å	rlige kostnader til forvaltning og søknadsbehandling 	i Stimulab	 	21,8	 	
Totale årlige kostnader til forvaltning	 og søknadsbehandling	 	36,5	 	
Kilde:	 	Digitaliseringsdirektoratet og Vista Analyse	 	
Figur 	7.1 viser utviklingen i årlige nåverdikostnader 	knyttet til forvaltning 	og søknadsbehandling 	
over analyseperioden	. Figuren viser 	utviklingen 	i kostnader til forvaltning og søknadsbehandling 	
for 	medfinansieringsordningen	, Stimulab, samt den totale kostnaden for begge ordningene. 	Den 	
totale kostnaden 	viser totale nåverdikostn	ader per år for både nullalternativet og tiltaksalterna-	
tivet. 	 	
Figur 	7.1 	Utvikling i årlige nåverdikostnader	 til forvaltning og søknadsbehandling	 i null-	
alternativet og 	tiltaksalternativet	, i millioner 2025	-kroner.	 	
 	
Kilde:	 	Vista Analyse, basert på Digitaliseringsdirektoratet	 	 
Også investeringskostnadene 	forutsettes	 å være like i nullalternativet og tiltaksalternativet, et-	
tersom Digitaliseringsdirektoratet ikke skal be om å utvide ordningen. Størrelsen på ordningen 
fastsettes dermed av bevilgninger over statsbudsjettet i begge alternativer. Vi har ikke grunnlag 
for å	 vurdere om tiltaksalternativet vil føre til endringer i hvor store investeringer offentlige virk-	
somheter gjør i prosjekter som søker støtte gjennom ordningen. I den grad slike endringer skjer, 
vurderer vi at de vil v	ære små.	 	
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5	
2026	2027	2028	2029	2030	2031	2032	2033	2034	2035	2036	2037	2038	2039	2040	
Millioner kroner	
Medfinansieringsordningen	Stimulab	Sum Medfin og Stimulab

Samfunnsøkonomisk analyse av endret modell for tidligfasefinansiering av offentlige digitaliseringsprosjekter	 	
 	
Vista Analyse	 | 2026/11	 	37	 	
 	
7.2.2	 	Ikke	-prissatte kostnadsvirkninger	 	
Søkers tidskostnad	 	
Virksomheter som søker 	finansiering gjennom Digdirs 	finansieringsordninger bærer en tidskost-	
nad ved å søke. 	Tidskostnaden avhenger av 	hvor mye ressurser, målt i antall timer, som settes av 	
til 	arbeidet med søknaden. 	Vi har ikke data på hvor lang tid det brukes på en gjennomsnittlig 	
søknad i nullalternativet	, og har ikke grunnlag for å vurdere hvor lang tid som vil brukes på en 	
gjennomsnittlig søknad i tiltaksalternativet da dette vil avhenge av den konkrete innretningen av 
en trinnvis finansieringsmodell. 	Søkers tidskostnad 	knyttet til å søke finansiering 	vurderes derfor 	
kvalitativt ved hjelp av verdimatrisemetoden. 	 	
Vi forutsetter at en trinnvis finansieringsmodell med finansiering også til utprøvingsfasen som i 
tiltaksalternativet vil bidra til å øke antall søknader. 	Økningen vurderes imi	dlertid som beskjeden. 	
Isolert sett vil dette øke kostnaden 	i forbindelse med innsending av søknader. 	Samtidig er det et 	
mål at søkers kostnad ikke skal være urimelig høy, og 	det forutsettes at 	gjennomsnittlig tid brukt 	
per søknad i tiltaksalternativet er lik eller lavere enn i nullalternativet. 	Kostnaden per time er lik 	
som i nullalt	ernativet. 	Som vist i 	Tabell 	7.3 vurderer vi 	at tiltaksalternativet 	gir en 	ubetydelig 	eller 	
ingen endring	 i søkers tidskostnad 	sammenlignet med i nullalternativet. 	 	
Tabell 	7.3 	Verdimatrisemetoden på søkers 	tids	kostnad	 	
Kvantum	\Enhetsverdi	 	Tiltaksalternativet: 	Trinnvis tilnærming til fi-	
nansiering av digitalisering med faste beslut-
ningspunkter undervegs	 	 	
Verken positiv eller negativ	\Liten	 	
Vurdering	 	Ubetydelig/ingen	 	
Kilde:	 	Vista Analyse	 	
7.3	 	Ikke	-prissatte 	nytte	virkninger	 	
Som nevnt går endringene i tiltaksalternativet hovedsakelig ut på å ha en mer trinnvis tilnærming 
til 	finansiering av digitaliserings	prosjekter	, med økt fokus på tidlig eksperimentering, utprøving 	
og pilotering, samt økt 	fokus på tverrsektorielt samarbeid. Dette genererer 	flere	 nyttevirkninger	. 	
Ettersom det ikke er grunnlag for å tallfeste nyttevirkningene, 	er de vurdert som ikke	-prissatte 	
virkninger basert på verdimatrisemetoden.	 Nyttevirkningene vi har vurdert er raskere gevinstrea-	
lisering, redusert risik	o for feilinvesteringer, 	økt samfunnsøkonomisk effektivitet, økt innovasjon-	
stakt, økt læring, 	kunnskaps	- og kompe	tanseheving, samt at økt	 grad av tverrsektorielt samarbeid 	
kan bidra til redusert dobbeltarbeid. 	 	
7.3.1	 	Raskere 	gevinstrealisering	 	
Gevinstrealisering innebærer å planlegge og organisere med tanke på å hente ut gevinster av et 
tiltak, og å følge opp disse gevinstene slik at de faktisk blir realisert.	 Gevinstrealisering ka	n starte 	
allerede undervegs i 	prosjektgjennomføringen, og	 fortsetter typisk etter 	at prosjektet er ferdig-	
stilt. 	Mange offentlige virksomheter 	sliter med å hente ut gevinster	. I 	Rikets digital	e tilstand	 	
(Digitaliseringsdirektoratet, 2024)	 vurderes det at	 ni av ti offentlige virksomheter mislykkes med

Samfunnsøkonomisk analyse av endret modell for tidligfasefinansiering av offentlige digitaliseringsprosjekter	 	
 	
Vista Analyse	 | 2026/11	 	38	 	
 
å ta ut gevinstene av digitaliseringsprosjekter.	 Som vist i	 kapittel 	4.4	 kan forsknings	litteratur	en 	
tyde 	på at lang tidsbruk i oppstarts	fase	n i 	offentlige prosjekter	 bidrar til forsinket gevinstrealise-	
ring. 	 	
Videre 	tillegges nytte	- og kostnadsvirkninger 	i en samfunnsøkonomisk analyse 	større vekt 	jo tid-	
ligere 	de oppstår. 	Det vil si at forsinket gevinstrealisering, altså en forsinkelse i oppnådde nytte-	
virkninger for et prosjekt	, vil redusere prosjektets samfunnsøkonomiske lønnsomhet. På samme 	
måte kan tidligere gevinstrealisering som følge av pilotering og trinnvis finansiering øke prosjek-
tets samfunnsøkonomiske lønnsomhet. 	 	
Vi vurderer at 	tiltaksalternativet	 vil bidra til noe raskere gevinstrealisering sammenlignet med 	
nullalternativet. 	Årsaken til dette er at 	tiltaksalternativet	 legger opp til en mer trinnvis finansiering	 	
med 	eksperimentering, utprøving og pilotering undervegs. 	Dette kan bidra til å 	fremskynde 	ge-	
vinstrealiseringen, både ved at 	man 	i flere prosjekter kan oppnå gevinster allerede i en begrenset 	
utprøvingsfase, og ved at 	man endrer praktiseringen av utredningsinstruksen og erkjenner at man 	
ikke alltid kan utrede	 seg i mål. Dette gjelder særlig	 i prosjekter hvor	 problemene er for komplekse 	
til at man kan 	gjøre en 	god utredning basert på et solid kunnskapsgrunnlag. 	I slike	 prosjekter kan 	
eksperimentering, utprøving og pilotering være særlig positivt	 for 	tidligere 	gevinstrealisering fordi 	
man får økt kunnskap om hvordan problemet kan løses	, slik at 	en god løsning	 kan utvikles raskere 	
enn i fr	avær av utprøving	. 	
Størrelsen på	 virkningen avhenger av hvor mange som påvirkes av 	tidligere gevinstrealisering	 og 	
hvor stor virkningen er per berørt	 (kvantum), 	samt samfunnsverdien 	av 	hver enhets påvirkning 	
(enhets	verdi). 	Et offentlig digitaliseringsprosjekt kan ha nyttevirkninger utover nyttevirkningene 	
for virksomheten(e) som eier prosjektet. 	Både andre offentlige virksomheter, private bedrifter og 	
privatpersoner kan 	oppleve nytte som følge av et offentlig digitaliseringstiltak. 	Dette kan for ek-	
sempel knytte seg til at en 	ny løsning	 gir bedre brukeropplevelser. 	Vi antar at 	et gjennomsnittlig 	
prosjekt vil skape nyttevirkninger for et relativt stort antall 	virksomheter og/eller personer	. Virk-	
ningen per berørt 	knyttet til tidligere gevinstrealisering vurderes derimot som noe mer beskje-	
den	, ettersom	 gevinstrealisering trolig kun vil fremskyndes med et par år	. Det er heller ikke sikkert 	
at samtlige nyttevirkninger fremskyndes som følge av tidlig utprøving og pilotering. 	Verdien per 	
enhet over tid, avgjøres av diskonteringsrenten, som iht. 	DFØs veileder i samfunnsøkonomiske 	
analyser skal settes til 4 	prosent	 (DFØ, 2023)	. Dermed vurderes enhetsverdien som lav. 	Dermed 	
vil fremskyndet gevinstrealisering 	gi relativt bes	kjedne forbedringer i 	netto nåverdien	 av den sam-	
funnsøkonomiske 	lønnsomheten. 	Samlet vurderer vi derfor at fremskyndet 	gevinstrealisering i 	
tiltaksalternativet	 sammenlignet med 	nullalternativet har en liten positiv verdi. 	 	
Tabell 	7.4 	Verdimatrisemetoden på 	raskere 	gevinstrealisering 	 	
Kvantum	\Enhetsverdi	 	Tiltaksalternativet	: Trinnvis tilnærming til fi-	
nansiering av digitalisering med faste beslut-
ningspunkter undervegs	 	 	
Middels positiv	\Liten	 	
Vurdering	 	Liten positiv	 	
Kilde:	 	Vista Analyse

Samfunnsøkonomisk analyse av endret modell for tidligfasefinansiering av offentlige digitaliseringsprosjekter	 	
 	
Vista Analyse	 | 2026/11	 	39	 	
 	
7.3.2	 	Realopsjonsvurderinger	 – redusert risiko og økt samfunnsøkonomisk ef-	
fektivitet 	 	
Med en mer trinnvis finansiering som støtter oppunder smidig utvikling, får 	man	 muligheten til å 	
avslutte prosjekter i tidligfase, dersom de ikke tilfredsstiller krav for videre finansiering. Dette 
begrenser tap ved å unngå feilinvesteringer i løsninger som viser seg å gi utilstrekkelige nyttevirk-
ninger, 	uforholdsmessig 	høye investerings	- og implementeringskostnader, eller som gir betyde-	
lige negative utilsiktede virkninger. 	Mekanismer som muliggjør avslutning av et prosjekt under-	
vegs, også i tidlige faser i utviklingsprosessen, bidrar dermed til å ta ned risikoen knyttet til inno-
vasjo	n i digitaliseringsarbeidet i offentlig sektor. Et eksempel på slike mekanismer er 	trinnvis	 fi-	
nansiering hvor resultatene fra utprøving	 og 	pilotering har betydning for beslutning om videre 	
finansiering av prosjekter.	 	
Fra et nytteperspektiv, tilsvarer exit	-muligheten en opsjonsverdi. Ved å pilotere prosjekter	 som 	
del av en trinnvis investeringsstrategi	, betaler 	offentlig sektor	 for å få mer informasjon om 	usik-	
kerhetsfaktorer, om den tekniske løsningen fungerer, om løsningen har tilstrekkelig nyttepoten-
sial, samt at man får mer informasjon om investeringskostnadene	. Mer informasjon kan bidra til 	
å avklare usikkerhetsfaktorer, og ev. redusere usikkerhet og risiko. Trinnvis finansiering med exit	-	
mulighet er verdifullt fordi	 usikkerhet knyttet til kvalitet og ytelse reduseres. 	Denne informasjo-	
nen kan brukes til å ta beslutninger om hvorvidt prosjektet skal gis videre finansiering, og om det 
er behov for justeringer i løsningen for at den skal gi god gevinstrealisering.	 Innenfor digitalise-	
ringsfeltet er exit	- og justeringsopsjoner særlig verdifulle, ettersom utviklingen 	i feltet 	går raskt. 	
Både behov og beste løsning kan dermed endre seg i en raskere takt enn	 innenfor andre områder	, 	
og opsjoner bidrar til å unngå store feilinve	steringer i en løsning som er utdatert allerede når den 	
ferdigstilles	. Exit	- og justeringsmuligheter er dermed av særlig 	stor verdi innen digitalisering	. 	
Ettersom 	tiltaksalternativet	 gir 	bedre muligheter for oppfølging av prosjekter fra tidligfase, 	med 	
bedre mulighet for avbrytelse eller justering undervegs	, vurderes risikoen for feilinvesteringer 	
som lavere 	enn i 	nullalternativet. Hvert år	 finansieres relativt få prosjekter gjennom 	medfinansie-	
ringsordningen og Stimulab. Selv om 	etablering av 	en mer trinnvis tilnærming til 	finansiering 	hvor 	
prosjekter også kan få støtte til utprøving	 kan bidra til at flere prosjekter får 	noe finansiell 	støtte 	
i tidligfase, før antall prosjekter 	reduseres 	undervegs i prosessen, 	regner vi ikke med stor vekst i 	
antall støttede prosjekter	 per år	. Dermed er antall berørte virksomheter relativt lav	, men bespa-	
relsene per prosjekt som følge av unngåtte feilinvesteringer kan være betydelige. Dette skyldes 
at man potensielt sparer 	betydelige investeringskostnader, i tille	gg til ressursbesparelse	r knyttet 	
til personell som ville jobbet videre med prosjektet dersom det ikke ble avbrutt. Samlet sett har 
vi derfor vurdert 	nytten av redusert risiko til å være middels positiv, jf. 	Tabell 	7.5. 	
Videre kan exit	- og justeringsmuligheter ha betydning for samfunnsøkonomisk effektivitet. 	Sam-	
funnsøkonomisk effektivitet handler om at knappe ressurser skal brukes der de skaper størst 
nytte for samfunnet 	(DFØ, 2023)	. Etter	som 	tiltaksalternativet	 støtter opp under trinnvis finansie-	
ring med exit	- og justeringsmuligheter	, vurderer vi at 	tiltaksalternativet	 vil 	bidra til 	økt nytte per 	
investerte krone (	forbedret samfunnsøkonomisk effektivitet	) sammenlignet med nullalternativet 	
på to måter. 	 	
For det første gir opsjone	r om	 avbrytelse eller justering av et prosjekt undervegs	 muligheter 	for 	
omfordeling av ressurser	. Slik omfordeling er 	verdifullt dersom 	et prosjekt undervegs i utviklingen 	
støter på utfordringer, barrierer eller viser seg å ikke kunne levere de forventede nyttevirk-
ningene. En slik omfordeling kan innebære justeringer i ressursbruken 	internt	 i et prosjekt, for

Samfunnsøkonomisk analyse av endret modell for tidligfasefinansiering av offentlige digitaliseringsprosjekter	 	
 	
Vista Analyse	 | 2026/11	 	40	 	
 
eksempel 	fordi	 den opprinnelige planen ikke er løsbar eller ikke gir tilstrekkelige nyttevirkninger	. 	
Det kan også	 innebære 	at et prosjekt	 som ikke	 leverer godt nok avbrytes for å frigjøre ressurser 	
til prosjekter med større nyttepotensial. 	På denne måten 	understøtter 	tiltaksalternativet	 meka-	
nismer som kan gi økt nytte	 per investerte krone i større grad enn nullalternativet, hvor realiteten 	
trolig 	er at for få prosjekter stoppes undervegs. 	Trinnvis finansiering kan 	altså bidra til at 	kun de 	
mest lønnsomme	 prosjektene får videre finansiering, slik at gevinstrealiseringen i senere faser 	
øker. 	 	
For det andre 	kan en trinnvis tilnærming med større grad av eksperimentering og utprøving fra 	
tidligfase	, bidra til at usikkerhetsfaktorer og barrierer i større grad 	avklares tidlig	 sammenlignet 	
med 	dagens situasjon. For digitaliseringsprosjekter som etter hvert overskrider en ramme på 300 	
millioner kroner, og dermed skal 	finansieres videre gjennom 	Statens prosjektmodell, kan dette 	
innebære at arbeidet med KVU, KS1 og KS2 er mindre 	krevende	. Årsaken er at 	man har mer	 em-	
pirisk	 kunnskap om mulige konsepter, h	vilke løsninger som kan fungere og	 usikkerhetsfaktorer.	 	
Dette kan både bidra til at prosessene i 	Statens prosjektmodell blir mindre kostnadskrevende, og 	
at 	prosjekter i 	Statens prosjektmodell oppnår høyere gevinstrealisering 	fordi bedre kunnskap om 	
barrierer og usikkerhet fra en tidlig fase kan bidra til bedre løsninger som er bedre egnet til å 
oppfylle	 de ønskede nyttevirkningene. 	Også dette bidrar til økt samfunnsøkonomisk effektivitet i 	
bruken av 	støttemidlene. 	 	
Vi vurderer 	derfor 	at 	tiltaksalternativet	 gir økt samfunnsøkonomisk effektivitet sammenlignet 	
med nullalternativet. 	Samfunnsøkonomisk effektivitet påvirker i teorien 	hele samfunnet	, men 	
virkningen på den enkelte vil være marginal	. Det er hovedsakelig 	målgruppene for prosjektene	, 	
samt virksomhetene som eier 	prosjektene, som	 vil påvirkes av økt 	gevinstrealisering per inves-	
terte krone. Vi har dermed vurdert kvantum å ha en liten positiv verdi	. Enhetsverdien 	vil 	kunne 	
variere på tvers av prosjekter, men vi legger til grunn at enhetsverdien i et gjennomsnittlig pro-
sjekt vil være på et middels nivå. Totalt vurderer vi derfor a	t tiltaksalternativet	 bidrar til en liten 	
positiv økning i samfunnsøkonomisk effektivitet. 	 	
Tabell 	7.5 	Verdimatrisemetoden på realopsjonsvurderinger 	– opsjoner gir redusert ri-	
siko og	 økt samfunnsøkonomisk effektivitet 	 	
Kvantum	\Enhetsverdi	 	Tiltaksalternativet: 	Trinnvis tilnærming til finan-	
siering av digitalisering med faste beslutnings-
punkter undervegs	 	
Redusert risiko	 	Liten positiv	\Høy	 	
Vurdering	 	Middels positiv	 	
Økt samfunnsøkonomisk effektivitet 	(høyere 	
nytte per investerte krone) 	 	
Liten positiv	\Middels	 	
Vurdering	 	Liten positiv	 	
Kilde:	 	Vista Analyse	 	
7.3.3	 	Økt innovasjonstakt	, læring og	 kunnskaps	- og kompetansebygging	 	
Støtte i tidligfase støtter opp under 	større grad av eksperimentering, utprøving og pilotering i 	
tidligfase. Dette 	bidrar til at flere ideer kommer til og prøves ut	 i tiltaksalternativet	 sammenlignet 	
med i dag. Når ideer prøves ut, 	øker kunnskap om barrierer og muligheter. Dersom man har gode 	
mekanis	mer for å 	dele læring på tvers av prosjekter og virksomheter, kan risikoen knyttet til in-	
novasjon innen digitalisering reduseres	. Dette kan bidra til økt innovasjonstakt. 	I

Samfunnsøkonomisk analyse av endret modell for tidligfasefinansiering av offentlige digitaliseringsprosjekter	 	
 	
Vista Analyse	 | 2026/11	 	41	 	
 
tiltaksalternativet kan innovasjonstakten ogs	å bedres sammenlignet med nullalternativet fordi 	
tidligfase	finansiering	 reduserer 	problemet 	med 	at 	samfunnsøkonomisk lønnsomme digitalise-	
ringstiltak ikke gjennomføres 	som følge av 	positive eksterne 	virkninger	. Årsaken til dette er at	 	
store deler av nyttevirkningene oppstår et annet sted enn kostnadene. Tidlig finansiering kan 	gi 	
økte incentiver til å gjennomføre slike tiltak. 	 	
Vi legger til grunn at det er e	t begrenset antall virksomheter som vil påvirkes av økt innovasjons-	
takt	, ettersom 	det 	er et begrenset antall virksomheter i norsk offentlig sektor, og det stilles krav 	
til at en statlig virksomhet skal delta i prosjektet	. Videre antar vi en 	liten til moderat 	vekst i antall 	
ideer eller initiativer 	per virksomhet	, og 	setter dermed kvantum til liten positiv. 	Det er usikkerhet 	
knyttet til 	enhetsverdien av innovasjon, og denne	 kan variere på tvers av ideer og 	initiativer	. Der-	
som man tenker at 	enhetsverdien av innovasjon er verdien av en gjennomsnittlig	 idé eller initiativ, 	
kan denne potensielt være relativt stor. 	Vi vurderer dermed at enhetsve	rdien er på et middels 	
høyt nivå. 	Sammenl	ignet med nullalternativet vurderer vi at 	tiltaksalternativet	 vil 	gi 	en liten	 øk-	
ning i innovasjon, som vurderes å ha en liten positiv verdi, j	f. Tabell 	7.6. 	
Læring 	og kunnskap kan også ha nyttevirkninger utover å bidra til økt innovasjon. 	Deltagelse i 	
digitaliseringsprosjekter vil styrke kunnskap og kompetanse for 	personene som bidrar i prosjek-	
tet	. Disse får bedre kompetanse på gjennomføring av 	fremtidige offentlige 	digitaliserings	prosjek-	
ter	, og økt kunnskaps	nivå om hvilke barrierer, muligheter og rammebetingelser som er relevante.	 	
Kunnskap kan imidlertid overføres internt og eksternt, slik at flere har bedre grunnlag til å lykkes 
med fremtidige digitaliseringsprosjek	ter. I hvilken grad denne nyttevirkningen realiseres, av-	
henger av virksomhetenes rutiner og fora for intern kunnskapsdeling, og kan variere på tvers av 
virksomheter.	 For prosjekter som 	støttes gjennom 	medfinansieringsordningen i dag, publiseres 	
informasjon om prosjekt	et, og for fullførte prosjekter gis det informasjon om blant annet suksess-	
faktorer og 	læringspunkter. 	Dette er et eksempel på hvordan læring kan 	tilgjengeliggjøres 	og	 bru-	
kes inn i fremtidige prosjekter. 	 	
Det er viktig å understreke at o	gså prosjekter som avbrytes	 før ferdigstillelse	 ha	r nyttevirkninger 	
i form av læring. 	Slike prosjekter kan gi økt kunnskap om barrierer	 og	 utfordringer med tekniske 	
løsninger. 	Dette kan også avdekke 	behov for digitaliseringstiltak eller andre endringer som er 	
nødvendig for å kunne finnen en løsning på problemet prosjektet rettet seg mot.	 	
Videre vil Digitaliseringsdirektoratet 	i tiltaksalternativet	 få 	bedre oversikt over 	digitaliseringstiltak 	
i offentlig sektor	, sammenlignet med nullalternativet	. Dersom en slik oversikt 	tilgjengeliggjøres 	
for offentlige virksomheter, 	muliggjøres 	informasjonsdeling 	og kunnskapsutveksling på tvers av 	
prosjekter	 også undervegs i gjennomføringen	. Slik kan prosjekter lære av hverandres feil	 eller dra 	
nytte av hverandres 	funn	, slik at man unngår	 unødvendige feil som trekker opp utviklingskostna-	
den	e. 	
Antall berørte av 	læring, kunnskaps	- og kompetanseheving 	avhenger 	av i hvilken grad man evner 	
å spre 	lærdommer fra 	prosjektet	 til 	andre, både internt i virksomheten og på tvers av virksomhe-	
ter. Vi vurderer at det foreligger 	fora for slik kunnskaps	- og informasjonsdeling	, og at 	læring kan 	
spres	 bredt dersom dette prioriteres. 	Ettersom læring også deles i nullalternativet, vurderer vi 	
imidlertid virkningen per berørt 	i tiltaksalternativet	 som mer begrenset	, og 	vurderer kvantum til 	
liten positiv	. Enhetsverdien av læring 	kan derimot være betydelig	, og dettes til middels	. Dermed 	
vurderer vi at læring, kunnskaps	- og kompetans	ebygging (utenom	 bidraget til innovasjon), til å ha 	
en liten positiv verdi sammenlignet med nullalternativet.

Samfunnsøkonomisk analyse av endret modell for tidligfasefinansiering av offentlige digitaliseringsprosjekter	 	
 	
Vista Analyse	 | 2026/11	 	42	 	
 
Tabell 	7.6 	Verdimatrisemetoden på 	økt innovasjonstakt	, læring og kunnskaps	- og kom-	
petansebygging 	 	
Kvantum	\Enhetsverdi	 	Tiltaksalternativet: 	Trinnvis tilnærming til fi-	
nansiering av digitalisering med faste beslut-
ningspunkter undervegs	 	
Innovasjonstakt	 	Liten positiv	\Middels	 	
Vurdering	 	Liten positiv	 	
Læring, k	unnskaps	- og kompetansebygging	 	Liten	 positiv	\Middels	 	
Vurdering	 	Liten positiv	 	
Kilde:	 	Vista Analyse	 	
7.3.4	 	Økt t	verrsektorielt samarbeid 	kan 	redusere dobbeltarbeid	 	
Ettersom 	tiltaksalternativet	 stiller krav til at en viss andel av prosjektene som mottar støtte enten 	
skal gjennomføres i regi av et tverrsektorielt samarbeid mellom etater eller at prosjektets løs-
ning/produkt skal utvikles på en måte som gjør det enkelt å oppskalere slik at andre of	fentlige 	
virksomheter kan ta det i bruk, legger 	tiltaksalternativet	 bedre til rette for tverrsektorielt samar-	
beid sammenlignet med nullalternativet. At finansieringsmodellen i 	tiltaksalternativet	 bygger på 	
en trinnvis tilnærming, fra tidlig	- til senfase, b	idrar også til dette ved at Digitaliseringsdirektoratet 	
kan få bedre oversikt over pågående prosjekter fra en tidlig fase. På denne måten blir det enklere 
å koordinere behov og løsninger på tvers av offentlige virksomheter, slik at prosjekter kan sam-
ordnes	 på tvers. Tverrfaglig samarbeid 	og bedre oversikt over offentlige digitaliseringsprosjekter 	
kan bidra til å unngå unødvendig dobbeltarbeid	 og redusere koordineringssvikten i offentlig sek-	
tor	. Dobbeltarbeid kan reduseres enten ved at prosjekter 	med 	overlap	pende behov	 kan koordi-	
neres, eller at 	allerede eksisterende løsninger kan tas i bruk eller bygges videre på av andre.	 Dette 	
kan for eksempel dreie seg om 	ibruktagelse av eksisterende plattformer, fremfor å bygge en ny 	
til et spesifikt prosjekt	. 	
Tabell 	7.7 viser vår vurdering 	av nyttevirkningen knyttet til at økt tverrsektorielt samarbeid kan 	
bidra til å redusere dobbeltarbeid. 	Per dags dato finnes det ingen komplett oversikt over pågå-	
ende digitaliseringstiltak i 	offentlig sektor	 (Digitaliseringsdirektoratet, 2025)	. Det er derfor usik-	
kert i hvor stor grad 	det er overlappende behov, eller 	i hvilken grad prosjekter har utviklet egne 	
løsninger fremfor å bygge på eksisterende løsninger. Vi legger til grunn at 	relativt få virksomheter 	
og offentlig ansatte som påvirkes av 	økt tverrsektorielt 	samarbeid. Enhetsverdien av dobbeltar-	
beid 	reflekteres av lønningen til en offentlig ansatt som jobber med utvikling av digitaliseringstil-	
tak, og settes dermed til 	middels	. Vi vurderer dermed at 	redusert dobbeltarbeid i 	tiltaksalterna-	
tivet	 sammenlignet med nullalternativet har en liten positiv virkning. 	 	
Tabell 	7.7 	Verdimatrisemetoden på	 redusert dobbeltarbeid som følge av	 tverrsektorielt 	
samarbeid 	 	
Kvantum	\Enhetsverdi	 	Tiltaksalternativet: 	Trinnvis tilnærming til fi-	
nansiering av digitalisering med faste beslut-
ningspunkter undervegs	 	
Tverrsektorielt samarbeid reduserer dobbeltarbeid	 	Liten positiv	\Middels	 	
Vurdering	 	Liten positiv	 	
Kilde:	 	Vista Analyse

Samfunnsøkonomisk analyse av endret modell for tidligfasefinansiering av offentlige digitaliseringsprosjekter	 	
 	
Vista Analyse	 | 2026/11	 	43	 	
 
Økt tverrsektorielt samarbeid bidrar også til at 	tiltaksalternativet	 i større grad støtter opp under 	
målene i Digitaliseringsstrategien, som blant annet understreker behovet for helhetlige, tverrsek-
torielle og brukerrettede løsninger. 	Tiltaksalternativet	 ventes dermed å gi bedre måloppnåelse 	
sammenlignet med nullalternativet. Måloppnåelse er imidlertid ikke i seg selv en samfunnsøko-
nomisk nyttevirkning. Økt måloppnåelse gir kun nyttevirkninger dersom det bidrar til økt velferd. 
Det er usikkert i hvilken g	rad tiltaksalternativet	 ville gitt økt måloppnåelse, og hvilke samfunns-	
økonomiske nyttevirkninger dette ville gitt, utover nyttevirkningene beskrevet tidligere i kapitte-
let. For å unngå dobbelttelling, og fordi det er stor usikkerhet knyttet til hvorvidt og i hvilken grad 
økt må	loppnåelse ville gitt en velferdsøkning i samfunnet, har vi ikke brukt verdimatrisemetoden 	
på økt måloppnåelse.

Samfunnsøkonomisk analyse av endret modell for tidligfasefinansiering av offentlige digitaliseringsprosjekter	 	
 	
Vista Analyse	 | 2026/11	 	44	 	
 	
8	 	K	onklusjoner	 	
Vi anbefaler at det etableres en finansieringsmodell for digitaliseringsprosjekter i offentlig sektor 
som 	legger til grunn en 	trinnvis tilnærming 	med muligheter for tidlig eksperimentering	, utprøving 	
og pilotering	. Modellen er etter 	inspirasjon fra modellen i Digital Restart Fund i New South Wales	, 	
og innebærer en 	«seed and scale»	-tilnærming.	 Vi legger til grunn at	 Digitaliseringsdirektoratet gir 	
støtte til gjennomføring av én fase av gangen, og at finansiering til neste fase avhenger av resul-
tater fra inneværende fase. Vurderinger om videre finansiering gjøres basert på forhåndsfastsatte 
kriterier for hver fase, av 	en ekspertgruppe som ikke selv er involvert i prosjektutviklingen. 	 	
En slik tilnærming 	vurderes som samfunnsøkonomisk lønnsom. 	Investerings	- og forvaltningskost-	
nadene 	antas	 å være like store i nullalternativet og i tiltaksalternativet.	 Søkers tidskostnad	 vurde-	
res også å være like i de to alternativene.	 I den samfunnsøkonomiske analysen var det ikke grunn-	
lag for å prissette noen av nyttevirkningene. 	Vi har derfor gjort kvalitative vurderinger av ikke	-	
prissatte nyttevirkninger 	forbundet med tiltaksalternativet	, basert på verdimatrisemetoden. 	 	
Tabell 	8.1 oppsummerer 	vurderingene av ikke	-prissatte virkninger. Som vist i tabellen vurderes 	
samtlige nyttevirkninger ved tiltaksalternativet 	å ha en liten eller middels positiv verdi sammen-	
lignet med nullalternativet. Ettersom 	kostnadene er antatt å være like i begge alternativer	, tilsier 	
dette at 	tiltaksalternativet er 	samfunnsøkonomisk lønnsomt. 	Dermed vurderes tiltaksalternativet 	
som	 et bedre alternativ enn nullalternativet. 	 	
Tabell 	8.1 	Oppsummering av ikke	-prissatte nyttevirkninger	 	
Kvantum	\Enhetsverdi	 	Tiltaksalternativet: 	Trinnvis tilnærming til fi-	
nansiering av digitalisering med faste beslut-
ningspunkter undervegs	 	
Raskere gevinstrealisering	 	Liten positiv	 	
Redusert risiko	 	Middels positiv	 	
Økt samfunnsøkonomisk effektivitet	 	Liten positiv	 	
Økt i	nnovasjonstakt	 	Liten positiv	 	
Læring, kunnskaps	- og kompetansebygging	 	Liten positiv	 	
Redusert dobbeltarbeid	 	Liten positiv	 	
Kilde:	 	Vista Analyse	 	
Tiltaksalternativet kan gjennom en mer trinnvis tilnærming 	legge til rette for økt grad av eksperi-	
mentering, utprøving og pilotering 	sammenlignet med nullalternativet. Dette kan bidra til 	raskere 	
gevinstrealisering	, som 	bidrar til å øke den samfunnsøkonomiske lønnsomheten av tiltaksalterna-	
tivet ettersom nytte som kommer nærmere i tid vektes tyngre 	i samfunnsøkonomiske analyser 	
enn 	nytte	 lengre 	frem i tid	. 	
En svært viktig egenskap ved tiltaksalternativet, er at trinnvis finansiering 	fra tidlig	- til senfase	 gir	 	
exit	- og justeringsopsjoner	. Dette innebærer at et prosjekt kan avbrytes eller justeres allerede i 	
tidligfase	, dersom det ikke kan vise tilstrekkelig fremdrift, realiserbarhet eller nyttepotensial. 	Ved 	
å ta kostnaden for tidlig utprøving	, får 	offentlig sektor 	mulighet til å 	gjøre beslutninger om videre 	
finansiering basert på et bedre empirisk informasjonsgrunnlag fra utprøvingsresultatene. Slike 
opsjone	r har en verdi	. I tiltaksalternativet har vi vurdert at 	slike opsjoner genererer to nyttevirk-	
ninger:

Samfunnsøkonomisk analyse av endret modell for tidligfasefinansiering av offentlige digitaliseringsprosjekter	 	
 	
Vista Analyse	 | 2026/11	 	45	 	
 
1. Risikoen for store feilinvesteringer reduseres	 fordi prosjekter 	som	 ikke	 er realiserb	are, 	har 	
for treg fremdrift eller 	for lave nyttevirkninger	 kan avbrytes tidlig	, før store investeringskost-	
nader er påløpt	. 	
2. Muligheten til å avbryte eller justere prosjekter undervegs 	gir mulighet til omfordeling av 	
ressurser internt i et prosjekt, eller ved at ressurser 	fra avbrutte prosjekter settes inn på nye 	
prosjekter. 	Justering av eksisterende prosjekter og	 flytting av	 ressurser til nye prosjekter kan 	
bidra til 	økt sam	funnsøkonomisk effektivitet	 ved at 	man oppnår høyere gevinstrealisering for 	
de samme 	ressursene. Dette tilsvarer økt nytte per investerte krone. 	 	
Videre 	ka	n tiltaksalternativet 	bidra til 	økt innovasjonstakt	 fordi	 man gjennom tidligfasefinansie-	
ring får testet ut flere ideer. På denne måten 	får man økt læring og kunnskap, som kan bidra til å 	
redusere risikoen knyttet til innovasjon	, slik at innovasjonstakten øker	. I tillegg kan innovasjons-	
takten påvirkes av at 	finansiering rettet mot tidligfase øker incentivene til å ta initiativ til sam-	
funnsøkonomisk lønnsomme digitaliseringstiltak	 fordi problemet med positive eksterne virk-	
ninger reduseres	. 	
Læring og kunnskapsutvikling	 har positive nyttevirkninger utover å bidra til økt innovasjonstakt. 	
Høyere kunnskaps	- og kompetansenivå kan bidra til 	økt kvalitet i gjennomføringen av fremtidige 	
digitaliseringsprosjekter.	 Det er viktig å understreke at også 	prosjekter som mislykkes og dermed 	
avbrytes i en tidlig fase har nyttevirkninger i form av 	positive 	læring	s- og kunnskap	seksternaliteter	. 	
Slike prosjekter kan gi økt kunnskap om barrierer og utfordringer med tekniske løsninger. 	I tillegg 	
til 	å være positiv	t for innovasjonstakten, bidrar dette til å 	unngå 	at kostbare feil gjøres flere 	
ganger. 	 	
I tillegg kan tiltaksalternativet bidra til at mengden 	dobbeltarbeid 	reduseres	 sammenlignet med 	
nullalternativet. 	Årsaken til dette er at det legges opp til økt tverrsektorielt samarbeid	 og at 	Digi-	
taliseringsdirektoratet får	 bedre oversikt over pågående digitaliseringstiltak 	som følge av at pro-	
sjekter støttes fra tidligfase. 	Dette kan bidra til større samordning og koordinering på tvers av 	
prosjekter, slik at 	man unngår at 	offentlige virksomheter utvikler egne	 løsninger for felles behov. 	
I tillegg kan be	dre oversikt over tiltak bidra til å øke gjenbruk av eksisterende løsninger, helt eller 	
delvis. 	 	
8.1	 	Finansieringsmodellen	 bør evalueres 2	-3 år etter innføring	 	
Vi anbefaler at det gjøres en evaluering av 	finansieringsmodellen	 2-3 år etter innføring. 	Innret-	
ningen av dagens finansieringsmodeller er ikke 	alene årsaken til at man i dag har	 utfordringer 	
som	 for lite innovasjon, 	unødvendig høy finansiell risiko	, forsinket gevinstrealisering	, liten grad av 	
gjenbruk av eksisterende 	løsninger og for lite tverrsektorielt samarbeid. For å løse 	disse utford-	
ringene kreves det også endringer 	i forhold til hvordan man tilnærmer seg og jobber med offent-	
lige digitaliseringsprosjek	ter. Blant annet må det til 	endringer i	: 	
• 	holdningen til å avbryte prosjekter undervegs, 	 	
• 	hvordan man jobber med gevinstrealisering	 (for eksempel økt bruk av nyttestyring), 	 	
• 	omfanget av utredninger i tidligfase	, og 	 	
• 	hvordan man kan samar	beide på tvers for å finne felles behov og 	øke gjenbruk av eksiste-	
rende løsninger.

Samfunnsøkonomisk analyse av endret modell for tidligfasefinansiering av offentlige digitaliseringsprosjekter	 	
 	
Vista Analyse	 | 2026/11	 	46	 	
 
Finansieringsmodelle	n foreslått i tiltaksalternativet er ikke alene et sterkt nok virkemiddel til å 	
kunne 	utløse tilstrekkelige endringer for å løse dagens utfordringer	 i helhet	. Ved en evaluering 	
må det derfor tas hensyn til 	at det ikke kan forventes at 	etablering av en trinnvis finansieringsmo-	
dell 	har 	løst hele problemet, men 	må forventes å ha bidratt 	til 	endringer i positiv retning	 sam-	
menlignet med før innføringen av tiltaksalternativet	. 	
På dette tidspunktet 	bør det foreligge tilstrekkelig med erfaring om 	modellen	 til å gjøre en vur-	
dering av	 realiserte nyttevirkninger og eventuelle endringer i kostnadsbildet som følge av omleg-	
gingen. 	På grunnlag av dette kan man vurdere om 	modellen 	har tilstrekkelige nyttevirkninger til 	
å kunne skalere	s opp	 ved å be om 	økt finansiering over 	statsbudsjettet	. I den forbindelse vil det 	
også være naturlig å gjøre en vurdering av om det er behov fo	r å 	tildele 	Digitaliseringsdirektoratet 	
flere årsverk for å 	innføre et mer omfattende porteføljestyre og for å kunne 	øke kapasiteten i 	
Digitaliseringsdirektoratets rådgivning inn mot prosjekter. 	Hvorvidt og i hvilken grad Digitalise-	
ringsdirektoratet tilføres ekstra årsverk for disse aktivitetene, vil avhenge av 	erfaringene 	etter 	
innføring, som 	vi legger til grunn at gjennomføres 	inne	nfor dagens budsjettrammer for 	ordning-	
ene	.

Samfunnsøkonomisk analyse av endret modell for tidligfasefinansiering av offentlige digitaliseringsprosjekter	 	
 	
Vista Analyse	 | 2026/11	 	47	 	
 	
9	 	Referanser	 	
Cabinet Office. (2024, 9. desember). 	Pat McFadden vows to make the state "more like a start up" 	
as he deploys reform teams across country	. 	Hentet fra 	
https://www.gov.uk/government/news/pat	-mcfadden	-vows	-to-make	-the	-state	-more	-	
like	-a-start	-up	-as-he	-deploys	-reform	-teams	-across	-country	 	
DFØ. (2023). 	Veileder i samfunnsøkonomiske analyser.	 	
Digitaliseringsdirektoratet. (2022, 2. desember). 	Ferdigstille styringsdokumentasjon	. Hentet fra 	
https://prosjektveiviseren.digdir.no/prosjektfasene/ferdigstille	-	
styringsdokumentasjon/23	 	
Digitaliseringsdirektoratet. (2022, 19. oktober). 	Hva er gjennomføringsfasen?	 Hentet fra 	
https://prosjektveiviseren.digdir.no/prosjektfasene/hva	-er-gjennomforingsfasen/42	 	
Digitaliseringsdirektoratet. (2022, 15. oktober). 	Hva er idéfasen?	 	Hentet fra 	
https://prosjektveiviseren.digdir.no/prosjektfasene/hva	-er-idefasen/8	 	
Digitaliseringsdirektoratet. (2023, 9. januar). 	Hva er avslutningsfasen?	 	Hentet fra 	
https://prosjektveiviseren.digdir.no/prosjektfasene/hva	-er-avslutningsfasen/54	 	
Digitaliseringsdirektoratet. (2023, 9. januar). 	Hva er konseptfasen?	 	Hentet fra 	
https://prosjektveiviseren.digdir.no/prosjektfasene/hva	-er-konseptfasen/14	 	
Digitaliseringsdirektoratet. (2023, 9. januar). 	Hva er planleggingsfasen?	 	Hentet fra 	
https://prosjektveiviseren.digdir.no/prosjektfasene/hva	-er-planleggingsfasen/26	 	
Digitaliseringsdirektoratet. (2023, 9. januar). 	Hva er realiseringsfasen?	 	Hentet fra 	
https://prosjektveiviseren.digdir.no/prosjektfasene/hva	-er-realiseringsfasen/64	 	
Digitaliseringsdirektoratet. (2024). 	Rikets digitale tilstand.	 	
Digitaliseringsdirektoratet. (2025, 8. september). 	Dette er Stimulab.	 Hentet 6. november, 2025 	
fra https://www.digdir.no/stimulab/dette	-er-stimulab/786	 	
Digitaliseringsdirektoratet. (2025). 	Kunnskapsgrunnlag om digitaliseringstiltak 	- et skritt mot en 	
nasjonal portefølje.	 Hentet fra https://www.digdir.no/media/6510/download	 	
Digitaliseringsdirektoratet. (2025, 21. august). 	Kva er medfinansiering?	 Hentet 6. november, 2025 	
fra https://www.digdir.no/finansiering/kva	-er-medfinansiering/1962	 	
Digitaliseringsdirektoratet. (2025). 	Prosjekt med støtte fra medfinansieringsordningen.	 Hentet 	
november 6, 2025 fra https://www.digdir.no/finansiering/prosjekt	-med	-stotte	-fra	-	
medfinansieringsordningen/884?f%5B0%5D=t1%3A377	 	
Digitaliseringsdirektoratet. (2025). 	Prosjektportefølje Stimulab	. Hentet 6. november, 2025 fra 	
https://www.digdir.no/stimulab/prosjektportefolje	-stimulab/866	 	
Finansdepartementet. (2021). 	Prinsipper og krav ved utarbeidelse av samfunnsøkonomiske 	
analyser.	 R-109/21.

Samfunnsøkonomisk analyse av endret modell for tidligfasefinansiering av offentlige digitaliseringsprosjekter	 	
 	
Vista Analyse	 | 2026/11	 	48	 	
 
Finansdepartementet. (2023). 	R-108/23: Statens prosjektmodell 	- Krav til utredning, planlegging 	
og kvalitetssikring av store investeringsprosjekter i staten.	 	Hentet fra 	
https://www.regjeringen.no/globalassets/upload/fin/vedlegg/okstyring/rundskriv/faste/
r_108_2023.pdf	 	
General Service Administration. (u.d.). 	About 10x	. Hentet fra https://10x.gsa.gov/about/	 	
General Service Administration. (u.d.). 	What we do 	- Venture studio model	. Hentet fra 	
https://10x.gsa.gov/about/what	-we	-do/	 	
Gov.uk. (2024, 28. august). 	Agile digital and IT projects: clarification of business case guidance	. 	
Hentet fra https://www.gov.uk/government/publications/agile	-digital	-and	-it-projects	-	
clarification	-of-business	-case	-guidance/agile	-digital	-and	-it-projects	-clarification	-of-	
business	-case	-guidance#smaller	-projects	-costing	-below	-10	-million	 	
GOV.UK. (u.d.). 	Agile delivery.	 	Hentet fra https://www.gov.uk/service	-manual/agile	-	
delivery#phases	-of-an	-agile	-project	 	
Grünfeld, L. A., Bugge, M., Jensen, T. B., Maurseth, P. B., & Skogli, E. (2017). 	Innovasjon i offentlig 	
sektor og samfunnsøkonomisk lønnsomhet.	 	Menon Economics. Hentet fra 	
https://www.ks.no/contentassets/d49e71c0fbd14380a807b58e41d89a6f/innovasjon	-i-	
offentlig	-sektor.pdf	 	
Infrastructure and Projects Authority. (2021). 	Agile delivery.	 	Hentet fra 	
https://assets.publishing.service.gov.uk/media/618521c1d3bf7f55fe946e98/Guide_on_
Assurance_for_Agile_Delivery_of_Digital_Services_V1.2_October_2021.docx.pdf	 	
Jørgensen, M. (2016). A Survey on the Characteristics of Projects with Success in Delivering Client 	
Benefits. 	Information and Software Technology, 78	, ss. 83	-94. Hentet fra 	
https://doi.org/10.1016/j.infsof.2016.05.008	 	
Jørgensen, M. (2024). Smidigere oppstart av smidig IT	-utvikling i offentlig sektor. 	Magma, 27 (1)	. 	
doi:https://doi.org/10.23865/magma.v27.1438	 	
Jørgensen, M. (2025). 	IT-utvikling i norsk offentlig sektor: Bedre enn sitt rykte, men mye som kan 	
bli bedre. 	Stat & Styring, 35(2)	. Hentet fra 	
https://www.scup.com/doi/epdf/10.18261/stat.35.2.4	 	
Jørgensen, M., & Ngereja, B. (2024). 	Hvordan bør vi finansiere IT	-utvikling i offentlig sektor?	 	
Landmark, A. D. (2025). 	Smidig i Statens prosjektmodell?	 SINTEF, 2025:01024. Hentet fra 	
https://www.ntnu.no/documents/1261860271/1262021752/Rapport+	-	
+Smidig+i+statens+prosjektmodell+	-+signed.pdf/40f86e59	-a483	-20c4	-dcf4	-	
e38411256c74?t=1765450077852	 	
New Souh Wales Government. (2025). 	2024	-2025 in review	. 	Hentet fra 	
https://www.digital.nsw.gov.au/funding/digital	-restart	-fund/2024	-2025	-review	 	
New South Wales Government. (u.d.). 	The Funding Process	. 	Hentet fra 	
https://www.digital.nsw.gov.au/funding/digital	-restart	-fund	 	
Nous Group. (2024). 	Evaluation of the Digital Restart Fund.

Samfunnsøkonomisk analyse av endret modell for tidligfasefinansiering av offentlige digitaliseringsprosjekter	 	
 	
Vista Analyse	 | 2026/11	 	49	 	
 
Observatory of Public Sector Innovation. 	(2020, 20. mai). 	10x Investments	. Hentet fra 	
https://oecd	-opsi.org/innovations/10x	-investments/	 	
Pettersen, M. F. (2005). 	Realopsjoner 	- 	Verdsettelse av informasjons	- 	og 	
kommunikasjonsteknologi.	 	SNF	-rapport nr. 14/05. Hentet fra 	
https://snf.no/media/wmvpirb0/r14_05.pdf	 	
Rambøll. (2022). 	Analysis of The Challange	-Driven Innovation Programme 	- Final report.	 VR 	
2022:05. Hentet fra 
https://www.vinnova.se/contentassets/6a103d9bcc1345f98ee91edef352aa40/cdi	-	
programme	-analysis	-final	-report	-220211.pdf?cb=20220603140530	 	
Samfunnsøkonomisk Analyse. (2025). 	Resultatanalyse 2025.	 Rapport 22	-2025. Hentet fra 	
https://cdn.sanity.io/files/4yzykl1i/production/42ffa953976aa9e5fc4d3ff8c9638665a10
e8159.pdf/22	-2025%20Resultatanalyse%202025.pdf	 	
Sjøvoll, E. (2024, 10. juni). Tiden har løpt fra utredningsinnstruksen. 	Stat & Styring, 34	(2), ss. 72	-	
79. Hentet fra https://www.scup.com/doi/10.18261/stat.34.2.2	 	
Vinnova. (2021, 6. oktober). 	Utmaningsdriven innovation	. Hentet fra 	
https://www.vinnova.se/m/utmaningsdriven	-innovation/	 	
Vista Analyse. (2023). 	Hvorfor pilotere utslippsfrie løsninger på anleggsplasser?	 Rapport nr. 	
2023/09. Hentet fra https://www.vista	-analyse.no/no/publikasjoner/hvorfor	-pilotere	-	
utslippsfrie	-losninger	-pa	-anleggsplasser/

Samfunnsøkonomisk analyse av endret modell for tidligfasefinansiering av offentlige digitaliseringsprosjekter	 	
 	
Vista Analyse	 | 2026/11	 	50	 	
 	
A	 	Trinnene i p	rosjektveiviseren 	 	
A.1	 	Trinn 1: Idé	 	
Hensikten med idéfasen er å vurdere hvilke idéer teamet skal utrede grundigere i konseptfasen. 
I idéfasen må man dermed samle inn idéer til tiltak. Når idéer samles inn, er det også avgjørende 
å forstå behovet idéen er ment å løse. Videre bør virksomheten 	sortere idéer i kategorier, slik at 	
det er mulig å vurdere om det er sammenfall eller overlapp mellom flere behov eller idéer. Der-
etter bør det gjøres en prioritering av behov og idéer, basert på en overordnet vurdering av hvilke 
idéer som vil gi størst ne	tto nytte. Avslutningsvis i denne innledende fasen, skal det utarbeides et 	
mandat for konseptfasen, før det gjøres en beslutning av om konseptfasen skal startes opp 
(Digitaliseringsdirektoratet, 2022)	. 	
A.2	 	Trinn 2: Konsept	 	
Formålet med konseptfasen er å sikre riktig ressursbruk i offentlig sektor. Dette innebærer at 
alternative konsepter skal utredes, for at prosjektet i størst mulig grad skal være egnet til å løse 
et forhåndsdefinert behov eller problem. Konseptene skal fan	ge opp alle endringsbehov knyttet 	
utløst av problemet, behovet eller idéen som ligger til grunn for konseptfasen. Behovet eller pro-
blemet skal være relatert til intern effektivisering i virksomheten, forbedring av virksomhetens 
samfunnstjenester eller et s	amfunnsbehov 	(Digitaliseringsdirektoratet, 2023)	. 	
I gjennomføringen av konseptfasen skal det gjennomføres seks aktiviteter. I praksis innebærer 
dette å besvare de seks spørsmålene i utredningsinstruksen, ettersom aktivitetene tilsvarer disse 
spørsmålene 	(Digitaliseringsdirektoratet, 2023)	: 	
3. Hva er problemet og hva vil vi oppnå?	 	
4. Hvilke konsepter er relevante?	 	
5. Hvilke prinsipielle spørsmål reiser konseptene?	 	
6. Hva er de positive og negative virkningene?	 	
7. Hvilket konsept anbefales og hvorfor?	 	
8. Hva er forutsetningene for en vellykket gjennomføring?	 	
Størrelsen av tiltaket avgjør hvor grundig hvert spørsmål skal besvares. 	 	
I konseptfasen er det viktig å gjøre en realistisk vurdering av hvilke nyttevirkninger man kan for-
vente fra hvert konsept. Årsaken til dette er at man som regel skal anbefale konseptet som gir 
høyest nytte sett opp mot de samfunnsøkonomiske kostnadene ved 	tiltaket. En viktig del av kon-	
septfasen er å finne gode konsepter som kan bidra til fornying, forbedring eller forenkling, og det 
trekkes frem at fasen bør bære preg av innovasjon, samt bruk av innovative prinsipper og tenking. 
Erfaringer har imidlertid vi	st at virksomheter har vansker med å realisere de forventede nytte-	
virkningene 	(Digitaliseringsdirektoratet, 2023)	. 	
Mot slutten av fasen skal det styringsdokumentasjon ferdigstilles. Det skal utarbeides prosjekt-
forslag med en helhetlig beskrivelse av det anbefalte konseptet, og hva gjennomføringen av

Samfunnsøkonomisk analyse av endret modell for tidligfasefinansiering av offentlige digitaliseringsprosjekter	 	
 	
Vista Analyse	 | 2026/11	 	51	 	
 
prosjektet vil innebære. I tillegg skal virksomheten utarbeide en faseplan for planleggingsfasen 
(Digitaliseringsdirektoratet, 2022)	. 	
A.3	 	Trinn 3: Planlegge	 	
Planleggingsfasen er første fase i selve prosjektet. Det er i denne fasen prosjektet etableres. For-
målet med planleggingsfasen er å sørge for en god forståelse for hvilket arbeid som må legges 
ned for å kunne gjennomføre prosjektet, før det gjøres store in	vesteringer 	
(Digitaliseringsdirektoratet, 2023)	. 	
Det er ofte stor utskiftning i bemanning fra konsept	- til planleggingsfasen. Dermed er det vesent-	
lig at nye deltakere setter seg godt inn i resultatene og erfaringene fra tidligere faser. I planleg-
gingsfasen legges grunnlaget for styring og videre gjennom	føring av prosjektet. Gjennom plan-	
leggingsfasen skal man:	 	
• 	Prosjektets organisering skal etableres.	 	
• 	Teamet skal avgjøre hva produktet av prosjektet skal være. Dette innebærer hvilke behov og 
funksjoner løsningen skal dekke, og hvilke føringer eller rammer som må hensyntas i utvik-
lingen av løsningen(e). 	 	
• 	En overordner plan for prosjektgjennomføringen skal utarbeides. Planen skal knyttes opp 
mot hvor mange faser gjennomføringen består av, og hvilke leveranser som tilhører hver 
fase.	 	
• 	Det skal utarbeides en gevinstrealiseringsplan. Dette innebærer en beskrivelse av forutset-
ningene for at prosjektet implementeres på en måte som legger til rette for at de forven-
tede nyttevirkningene realiseres. 	 	
Kilde: Digitaliseringsdirektoratet 	(2023)	. 	
Videre vektlegges det i Prosjektveiviseren at planleggingen ikke bør være for detaljert, men heller 
gjøres overordnet. Det advares også mot å bestemme seg for konkrete løsninger på dette stadiet, 
ettersom dette kan gi mindre rom for justeringer undervegs, 	som igjen kan vanskeliggjøre å finne 	
beste løsning i gjennomføringsfasene. I utarbeidelse av kravspesifikasjoner bør man på dette 
stadiet dermed ha fokus på behov og ønsket funksjonalitet, fremfor detaljerte krav til innholdet 
og virkemåten til løsningen.	 Planleggingsfasen skal resultere i en rekke dokumenter som kan tas 	
i bruk av prosjektstyret for å gi godkjenning av videre gjennomføring 	(Digitaliseringsdirektoratet, 	
2023)	. 	
A.4	 	Trinn 4: Gjennomføre	 	
I gjennomføringsfasen skal prosjektets løsninger eller produkter leveres, i tråd med planer og 
strategier utarbeidet i styringsdokumentet i planleggingsfasen. Et prosjekt kan bestå av en eller 
flere gjennomføringsfaser, avhengig av prosjekttype, størrelse 	på prosjektet, usikkerhet mm. 	
Stort sett kan det lønne seg å dele opp gjennomføringen i flere faser. På denne måten blir hver 
fase mer håndterlig, delleveransene blir hyppigere og styringen blir ofte bedre. Det er fleksibilitet 
i hva delfasene i gjennomfør	ingen kan inneholde. De kan for eksempel brukes på tradisjonelle 	
metodikker for prosjektgjennomføring med forhåndsdefinerte leveranser og milepæler, eller en 
mer innovasjonsrettet metodikk med «behov	-løsning	-test» eller bruk av smidig metodikk 	
(Digitaliseringsdirektoratet, 2022)	.

Samfunnsøkonomisk analyse av endret modell for tidligfasefinansiering av offentlige digitaliseringsprosjekter	 	
 	
Vista Analyse	 | 2026/11	 	52	 	
 
Underveis i gjennomføringen må prosjekteier sørge for kontinuerlig forankring i virksomhetens 
ledelse. I tillegg må gevinstrealiseringsplanen og prosjektbegrunnelsen oppdateres. Etter hver 
delfase i gjennomføringen, skal prosjektstyret evaluere delfasen. V	idere skal man i løpet av gjen-	
nomføringsfasen overlevere produktene eller løsningene som er utviklet til brukerne. Overføring 
kan gjøres i en eller flere omganger, og det er viktig at det legges vekt på å planlegge overføringer 
nøye 	(Digitaliseringsdirektoratet, 2022)	. 	
A.5	 	Trinn 5: Avslutte	 	
Gjennom avslutningsfasen skal det sørges for at prosjektet avsluttes på en formell og strukturert 
måte. Dette skal legge til rette for at man kan lære av og reflektere over prosjektutfallet, som kan 
være nyttig for gjennomføring av fremtidige prosjekter. P	rosjektet og linjeorganisasjonen skal av-	
gjøre om leveransen er i henhold til avtalen, og om den er som forventet. I denne fasen overføres 
også ansvaret for forvaltning og drift, samt eventuell videreutvikling til linjeorganisasjonen 
(Digitaliseringsdirektoratet, 2023)	. 	
A.6	 	Trinn 6: Realisere	 	
I realiseringsfasen skal virksomheten følge opp realisering av forventede gevinster. Det skal også 
gjøres vurderinger av hvorvidt prosjektet har oppnådd sine effektmål. For å realisere gevinster, 
bør det jobbes aktivt med hvordan virksomheten kan hente ut 	forventede gevinster. Dette kan 	
innebære opplæring av ansatte i bruk av nye løsninger, etablering og oppfølging av endring i ar-
beidsprosesser, samt fortløpende forbedringer av løsninger basert på brukererfaringer 
(Digitaliseringsdirektoratet, 2023)	.

Samfunnsøkonomisk analyse av endret modell for tidligfasefinansiering av offentlige digitaliseringsprosjekter	 	
 	
Vista Analyse	 | 2026/11	 	53	 	
 
 	
 
 
 
 	
Vista Analyse AS	 	
Meltzers gate 4	 	
0257 Oslo	 	
 
post@vista	-analyse.no	 	
vista	-analyse.no